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Bauchgefühl hat Hand und Fuß

Fairness im Unternehmen scheint manchen ein Luxus. Doch sie ist Teil des Erfolgs. Was zu beachten ist.

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Hamburg, München und Köln sind nicht nur schöne Städte. Sie sind die Heimatorte der drei Sparkassen, die im Februar 2019 in der Focus-Studie Deutschland Test: Höchste Fairness im Job auf den ersten drei Plätzen in ihrer Rubrik gelandet sind. Ein beeindruckendes Ergebnis, das nicht nur für die Gewinner, sondern für die Kultur der gesamten Gruppe spricht.

Für Fairness scheint es keine festen Regeln zu geben

Können aber Bewertungsfragebogen die Praxis eines Unternehmens insoweit überhaupt angemessen erfassen? Fairness entsteht nicht im Ankreuzverfahren, sondern durch viele kleine und große Verhaltensweisen nach innen und außen – angefangen beim Vorstand bis zu jedem einzelnen Mitarbeiter, der sich jeden Tag für die Kunden einsetzt und in die Zusammenarbeit mit den Kollegen einbringt.

 
Fairness ist kein Goodie für Unternehmen, denen es gut geht, sondern ein Eigeninteresse von Unternehmen, die erfolgreich sein wollen. © dpa

Insofern erscheinen zwar Begriffe wie Unternehmenskultur, Arbeitsklima und Fairness und die in der Studie genannten Fokusthemen eher abstrakt und womöglich recht theoretisch. Praktisch jedoch fragt sich fast jeder Mitarbeiter von Zeit zu Zeit, wie fair sein Arbeitgeber ist und wie fair er sich selbst behandelt fühlt. „Fühlt“ ist dabei ein zentraler Begriff. Denn Fairness ist nicht in die gleichen festen Regeln gegossen wie Gesetze, Compliance-Richtlinien oder ein Corporate-Governance-Kodex zu ehrbarer Unternehmensführung.

Eine goldene Regel scheint Fairness allerdings immer aufzuweisen. Wer fair anderen gegenüber ist, darf nach dem Prinzip der Reziprozität darauf vertrauen, dass ihm in vergleichbaren Fällen ähnlich Gutes widerfährt. Insofern betrachtet der amerikanische Philosoph John Rawls Fairness nicht als Gnade anderen gegenüber, sondern als Akt des Eigeninteresses, das auf einem gleichen Verständnis und gegenseitiger Unterstützung in einer Gemeinschaft beruht.

Unfairness steigert das Herzinfarktrisiko

Wie bedeutsam faire Behandlung nicht nur für das eigene Lebensgefühl, sondern sogar für die Gesundheit ist, weisen Forschungen aus Finnland nach. Dass mangelnde Fairness des Arbeitgebers zu emotionalem Rückzug und innerer Kündigung führt, zu häufigen Fehlzeiten und zu Widerstand bei Veränderungen, ist lange bekannt. Dass sie aber darüber hinaus sogar zu psychosomatischen Symptomen und schlimmstenfalls zu einem höheren Herzinfarktrisiko führen kann, ist eine neue und kritische Erkenntnis.

 
Die Haspa ist eine der Sparkassen, die nachweislich Fairness lebt. Auch wenn dies nicht festgeschrieben werden kann, wie bei Gesetzen, gibt es doch gute Kriterien, Fairness im Unternehmen zu verankern. © Haspa

Zum Glück muss es so weit nicht kommen, und zum Glück ist faire oder unfaire Behandlung zunächst einmal ein Gefühl. Natürlich findet man es fair, freizubekommen, obwohl Urlaubssperre herrscht, oder unfair, auf einen Zusatzbonus verzichten zu müssen, obwohl man die nächste Stufe nur um Haaresbreite verpasst hat. Vom ungerechten Umgang mit Brückentagen über die Bevorzugung von Chef-Lieblingen bei der Weiterbildung bis zu unterschiedlich harten Sanktionen bei vergleichbaren Nachlässigkeiten: Nur selten fällt das Urteil leicht, ob ein Verhalten oder eine Entscheidung tatsächlich fair oder unfair ist.

Schnell ist man frustriert, macht seinem Ärger bei den Kollegen Luft und stellt den Vorgesetzen an den Pranger. Nicht selten führt das zu echtem Chef-Mobbing, bei dem man gern vergisst, wie unfair man selbst ist – nicht nur dem Teamleiter, sondern auch den Kollegen gegenüber. Während man ein fast untrügliches Auge für Widernisse hat, die einem durch andere widerfahren, ist man blind auf dem zweiten für seine eigene Fehlbarkeit.

Auch Fairness kennt Kriterien

Grund genug, sich damit zu beschäftigen, ob Fairness nicht doch mehr als eine Frage beliebigen Empfindens ist und ob sie sich kategorisieren lässt. Diesen Fragen sind die Amerikaner Jerald Greenberg, Russell Cropanzano, Robert Folger und Gerald S. Leventhal nachgegangen.

Jerald Greenberg liefert eine strukturelle Unterteilung von Fairness in ihre drei Ausdruckformen distributiv, interaktional und prozedural:

  • Die distributive Fairness betrifft den Verteilungsschlüssel: Werden Güter und Vorteile nach Leistung vergeben, nach dem Prinzip der Gleichheit oder nach individueller Bedürftigkeit?
  • Die interaktionale Fairness bezieht sich auf den Umgang mit Personen (interpersonal) und Informationen (informational). Respektvoller Umgang und geteilte Kommunikationsstandards werden mit aktiver und transparenter Informationspolitik gepaart.
  • Die prozedurale Fairness zielt direkt auf gerechte Entscheidungen, die im Idealfall unter Abwägung aller möglichen Argumente nachvollziehbar sind.

Die drei Kriterien der Fairness

Robert Folger und Russell Cropanzano definieren die drei Kriterien zur Bewertung fairen oder unfairen Verhaltens. Unfairness liegt für sie dann vor, wenn man meint,

  • der „unfair“ Handelnde hätte bessere Alternativen gehabt (could),
  • hätte grundsätzlich anders handeln können (would) oder wenn er
  • aufgrund von Umgangsnormen anders hätte handeln sollen (should).

Checkliste: Die sechs Aspekte fairer Entscheidungen

Während es bei Folger und Cropanzano noch um Bewertungskriterien mit höherem Subjektivitätsgrad geht, ergänzt Gerald S. Leventhal Greenbergs Arbeit und unterteilt die prozedurale Fairness in sechs Aspekte:

  • Konsistenz: Für alle gilt das Gleiche.
  • Neutralität: Unvoreingenommenheit des Standpunkts.
  • Akkuratheit: Auf Basis genauer Informationen.
  • Revidierbarkeit: Mit der Möglichkeit, Fehler rückgängig zu machen.
  • Ethik: Entsprechend persönlicher oder geteilter Wertvorstellungen.
  • Repräsentativität: Die Bedürfnisse und Meinungen aller sind berücksichtigt.

Der Charme dieser Gedanken liegt darin, dass es keiner allzu großen Fantasie bedarf, um sie wie eine Art Checkliste zu behandeln. Wenn die Entscheidung einer Person, einer Gruppe oder speziell eines Chefs auf den Fairnessprüfstand kommt, muss sie konsistent, neutral, akkurat, revidierbar, ethisch fundiert und unter Berücksichtigung aller Bedürfnisse gefällt worden sein.

Fairness – ein Bauchgefühl mit Hand und Fuß

Dass sich damit nicht jeder denkbare konkrete Sachverhalt zu 100 Prozent sicher bewerten lässt, ist dabei natürlich. Schließlich ist Ethik keine exakte Wissenschaft. Wenden Unternehmen, ihre Führungskräfte und Mitarbeiter diese Regeln aber ehrlich und intelligent ausgelegt an, wird Fairness zu einem Kompass, der auch dann in „Richtung richtig“ zeigt, wenn keine entsprechende Regel existiert.

Das Bauchgefühl hat Hand und Fuß bekommen. Die Mitarbeiter reflektieren nicht nur ihr eigenes Verhalten, sondern verstehen ebenso, warum ihre Vorgesetzten wie entscheiden. Sie sind zufriedener und arbeiten besser bei geringerem Krankenstand. Das Unternehmen gewinnt bei Partnern und Kunden an Renommee und Vertrauenswürdigkeit und profitiert von stärkerer Bindung und besseren Geschäften.

 
Unser Autor, Rechtsanwalt Prof. Volker Römermann, CSP, ist unter anderem Fachanwalt für Insolvenzrecht, Vorstand der Römermann Rechtsanwälte AG, Geschäftsführer der Römermann Insolvenzverwalter Rechtsanwaltsgesellschaft mbH, Vorstandsvorsitzender des Instituts für Insolvenzrecht e.V., Hannover, und unterrichtet als Honorarprofessor an der Humboldt-Universität zu Berlin. © privat