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| Kolumne 01/20: Agile Teamarbeit

Faktor Mensch berücksichtigen

Projekte sollen heute agiler, flexibler und dazu noch anpassungsfähiger sein. Oft allerdings scheitert agiles Arbeiten, weiß BBL-Kolumnist Christian Polz aus Erfahrung. Warum? Weil der menschliche Faktor zu kurz kommt.

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Der Sparkassen-Filialleiter hat ein spannendes Seminar besucht. Thema: „Future Management: Ready für die agile Transformation“. Klar, jetzt sollen dem Seminar konkrete Taten folgen. Voll motiviert legt er los: Agile Teamarbeit ist angesagt, eine Kollaborations-Software wird angeschafft, Online-Diagnosetools werden implementiert, jeden Morgen findet ein „Daily Meeting“ statt, bei dem die Tagesaktivitäten diskutiert werden.

Dann die große Enttäuschung: Die Teammitglieder kommen nicht damit klar, (fast) ohne Chef und Anleitung in schlanken Prozessen selbst­or­gani­sierend und eigenverantwortlich zu agieren. Woran liegt’s? Nun, der Filialleiter hat schlicht „vergessen“, seine Mitarbeiter mitzunehmen. Die sind stattdessen unvorbereitet aufs agile Glatteis geschickt worden und nicht in der Lage, mit den agilen Tools und Methoden zu arbeiten: „Wir sollen selbst entscheiden? Wie funktioniert das, etwa wenn wir uns nicht einigen können? Und das ohne Teamleiter, zumindest ohne Leiter in der gewohnten Rolle? Das muss doch schiefgehen!“

Oft werde ich in meiner Funktion als Berater und Trainer von Verantwort­lichen auch in Banken und Sparkassen aufgefordert: „Herr Polz, sorgen Sie dafür, dass unsere Teams und unsere Mitarbeiter endlich agil arbei­ten können.“ Auf meine Frage, ob die Menschen, ob die Teams und Mitarbeiter, auch die Führungskräfte, kurz: ob die Bank aufs agile Arbeit vorbereitet worden sei, ernte ich erstaunte Blicke.

Dabei ist es eigentlich ganz einfach: Von den Mitarbeitern darf nicht erwartet werden, sich erfolgreich in agilen Strukturen zu bewegen, wenn sie dies zuvor nicht trainiert haben.

Zwischen Agilität und Menschlichkeit

Um nicht missverstanden zu werden: Agile Strukturen und agile Teamarbeit sind angemessene Antworten auf die Digitalisierung und die Disruptionen, die in der VUKA-Welt entstanden sind. In von Veränderungen, Unsicherheit, Komplexität und Ambivalenz geprägten Zeiten stellen Agilität und Flexibilität notwendige Voraussetzungen dar, um komplexe Veränderungen zu managen und Zukunft zu gestalten. Das gilt auch für die Bankbranche, die gebeutelt ist von Fusionen, Filialschließungen, Entlassungen und Fintech-Entwicklungen, durch die es für Überweisungen, Bargeldtransaktionen und Geldanlagen einfach eine App gibt.

Aber bei der Einführung agiler Strukturen muss doch der Agilitätsgrad der beteiligten Teams und Mitarbeiter Berücksichtigung finden! Ansonsten droht nicht der Banken-, aber doch der Agilitäts-Crash.

Es darf nicht sein, dass agile Strukturen, Tools und Methoden ohne Rücksichtnahme auf die Menschen, die sie nutzen sollen, implementiert werden. Besser ist es, mit einer Sowohl-als-auch-Haltung beide Aspekte zu berücksichtigen: Menschenorientierung und Aufgabenorientierung, Humanität und Effizienzausrichtung, Wertschätzung und Wertschöpfung, Agilität und Menschlichkeit.

Nun gibt es auch in den Sparkassen Führungskräfte, die sagen: „Wir brauchen gute Ergebnisse, aber keine Streicheleinheiten für Team­mitglieder“ und den Aspekt der Menschlichkeit als Sozial-Klimbim, Kokolores und Berater-Sprech“ abqualifizieren. Allerdings: Das sind nicht immer, aber oft diejenigen Unternehmen, in denen die agile Teamarbeit nicht zu den gewünschten Resultaten führt. Eben weil zu effizienz- und ergebnisorientiert gedacht wird.

Solchen Führungskräften möchte ich zurufen: „Mensch, bleibt doch menschlich in eurer agilen Führungsarbeit! Erklärt den Mitarbeitern, worum es geht. Warum agiles Arbeiten notwendig und sinnvoll ist. Dass und inwiefern Agilität Vorteile bringt: für das Team, für die Sparkasse, für die Berater.“

Führungssouveränität entwickeln

Bei der menschlich-agilen Führungsarbeit sind Führungspersönlichkeiten gefragt, die über ein neues Mindset und eine Haltung verfügen, mit der es gelingt, Menschen so zu führen, dass die Berater in der Lage sind, auch in digitalen Zeiten den veränderten Erwartungen der Kunden zu entsprechen und exzellente Kundenbeziehungen aufzubauen, die vor allem persönlich geprägt sind.

Authentisch-persönliche Kundenbeziehungen – das ist und bleibt das A und O erfolgreicher Beratung. Entscheidend ist, dass die Führungskräfte mit emotionaler und sozialer Intelligenz sowie Empathie ihre Mitarbeiter inspirieren. Sie müssen sie dort abholen, wo sie stehen. Die neue Ar­beitswelt verlangt von ihnen, Vielfalt zu managen und souverän die verschiedenen Führungsstile situations- und personenangemessen unter Berücksichtigung des jeweiligen Führungskontextes einzusetzen.

 
© BBL
Abbildung 1 zeigt eine Übersicht der verschiedenen Führungsstile. Führungspersönlichkeiten verstehen es, sie souverän einzusetzen. Sie nutzen in jeder Situation und in jedem Kontext im jeweiligen Umgang mit Mitarbeitern und Teammitgliedern genau den Stil, mit dem sich eine problematische Führungssituation lösen lässt.

Beispiele dafür sind: Der Mitarbeiter braucht Anweisungen und direktive Kontrolle? Der hierarchische Führungsstil gelangt zum Einsatz. Das Leitmotiv des transaktionalen Führungsansatzes lautet: „Bringst du Leistung, gibt es Anerkennung, Lob und materielle Belohnung!“ – das ist fast wie bei einem Deal, einer sachlichen Transaktion. Und weiter: Es geht primär um den Beziehungsaufbau zum Mitarbeiter? Dann ist der situative Stil der richtige. Und beim transformationalen Führungsstil geht es um das inspirierende Führen mit Visionen und einem Leitstern, während der agile Führungsansatz das Ziel verfolgt, Veränderungen flexibel zu begleiten und das selbstorganisierende Arbeiten zu unterstützen.

Die Fähigkeit der coachenden Führungspersönlichkeit besteht darin, Hilfe zur Selbsthilfe zu geben, ganz gleich, welchen agilen Reifegrad ein Team oder Mitarbeiter aufweist. Mit dem coachenden Führungsstil gelingt es, dem Mitarbeiter zu eigenständigen Problemlösungen zu verhelfen, indem er seine Stärken, Potenziale und Ressourcen konsequent ausschöpft.

Den Königsweg jedoch beschreitet die Führungspersönlichkeit, die – es klang bereits an – jeden Führungsstil beherrscht und in Anlehnung an die Situation, die beteiligten Personen und den Kontext genau den Ansatz aktualisiert, mit dem sich eine unübersichtliche und vielschichtige Situation souverän bewältigen lässt.

Humanen Kontrapunkt setzen

Geht es darum, sich von Führungsstil zu Führungsstil zu entwickeln? Also zum Beispiel mit dem hierarchischen zu beginnen und sich über den transaktionalen, situativen und transformationalen Führungsansatz bin hin zum agilen weiterzubilden, um schließlich den coachenden Führungsstil zu beherrschen? Nein, eine souveräne Führungsper­sönlichkeit ist kompetent, alle Führungsansätze zugleich einzusetzen. Sie versetzt sich in die Vorstellungswelt der Menschen, mit denen sie interagiert, stellt sich in deren Schuhe und setzt so in einer von ökonomischen Nützlichkeitserwartungen getriebenen Arbeitswelt einen humanen Kontrapunkt.

Oft wird unter agiler Teamführung ein Loslassen verstanden, die Führungskraft soll der Selbstorganisationskompetenz des Teams und des einzelnen Mitarbeiters vertrauen. Das ist richtig – aber nur, solange Team und Teammitglieder auch willens und fähig sind, eigenverantwortlich in hierarchielosen Führungsstrukturen zu agieren. In solchen Teams ist die Führungspersönlichkeit tatsächlich aufgefordert, sich zurückzuziehen und als Moderator und Mentor aufzutreten. Aber nicht jedes Team, nicht jeder Berater in der Sparkasse ist schon so weit. Dann sollte die Führungspersönlichkeit individuell auf die Menschen schauen und prüfen, welche Unterstützung sie benötigen, um in absehbarer Zeit agil und selbstorganisierend zu arbeiten.

Individuelle Unterstützung bieten

 
© privat, Collage: BBL
Nehmen wir als Beispiel die Fähigkeit, Entscheidungen zu treffen. In holokratisch organisierten Teams, in denen es keinen Leiter im klassischen Sinn gibt, sollen die Mitglieder selbst entscheiden. Allerdings: Nach meiner Erfahrung fühlen sich Menschen, die keine oder nur wenig Erfahrung damit haben, weitreichende Entscheidungsverant­wortung wahrzunehmen, rasch überfordert.

Die vollkommene Überfor­derung der Teammitglieder durch die Verantwortungszunahme ist ein Hauptgrund für gescheiterte Teamarbeit. Darum ist es zielführend, die Übernahme von Entscheidungsverantwortung im agilen Team nach und nach einzuführen und klare Spielregeln zu formulieren, durch die insbe­son­dere unsichere Teammitglieder entlastet werden. Diese sollen wis­sen, dass die Teamentscheidungen durchaus von einer nächsthö­heren Entscheidungsinstanz überprüft werden. Zielsetzung ist, dass sie auf diese Weise sukzessive in Entscheidungsprozesse hineinwachsen, Selbstvertrauen aufbauen und sich dann trauen und zutrauen, Verant­wortung zu übernehmen.

Fazit

Die Einführung und Nutzung agiler Strukturen ist vor allem eine kulturel­le, mithin eine menschlich-soziale Herausforderung. Agile Teamarbeit gelingt (nur) dann, wenn der Hauptakteur der Teamarbeit wieder in den Mittelpunkt rückt: Der Mensch muss im Fokus stehen.

Das Buch zum Thema
Christian Polz
Agile Teamarbeit. Mit menschlich-agilem Leadership Teams und Unternehmen erfolgreich in die Zukunft führen
BusinessVillage, Göttingen 2019
240 Seiten, 24,95 Euro, ISBN 978-3-86980-466-8

Autor
Christian Polz ist Inhaber und Geschäftsführer von 3P-Leadership in Brühl bei Köln. Der Berater, Coach, Trainer und Supervisor coacht und trainiert seit über 15 Jahren erfolgreich Vorstände, Geschäftsführer und Führungskräfte aller Managementebenen.