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| Gesundheitsförderliche Führung

Ganzheitliche Perspektive einnehmen

Führen hat nicht erst seit heute ganz unterschiedliche Facetten. Ein relativ neuer Aspekt ist die Gesundheitsprävention und -förderung. Sie spielt mit Blick auf eine nicht nur von jungen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern als wichtig erachtete Work-Life-Balance eine enorm wichtige Rolle. Verbessern lässt sich dadurch jedoch auch die Attraktivität als künftiger Arbeitgeber.

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Die Bedeutung von Führung in Organisationen allgemein und vor allem in Sparkassen wird längst nicht mehr nur im Rahmen des Managements von Aufgaben und Kennzahlen gesehen. Vielmehr geht es verstärkt um eine „ganzheitliche Mitarbeiterführung“. Die Autoren verstehen unter diesem Modell ein integratives und situationsbezogenes Führungsverhalten, welches insbesondere die Aspekte Gesundheitsprä­vention und -förderung auf Basis einer gelebten Werteorientierung berücksichtigt.

Die Führungsarbeit insgesamt fokussiert auf einen vertrauensvollen Austausch. An die Stelle von Zielvorgaben rücken dabei echte Zielvereinbarungen auf Augenhöhe zwischen Mitarbeiter und Führungskraft. Verantwortung, Unterstützung und Wertschätzung gegenüber ihren Mitarbeitern stehen im Mittelpunkt des eigenen Handelns. Da sich potenzielle Bewerberinnen und Bewerber heute auf zahlreichen Portalen (zum Beispiel kukunu.com oder glassdoor.de) über die vermeintliche Attraktivität eines Arbeitgebers – auch hinsichtlich gesundheitsrelevanter Arbeitsbedingungen – informieren können, erhält gutes wie schlechtes Führungsverhalten unter Umständen eine sehr hohe Reichweite und kann sich stark auf die zukünftige Leistungsfähigkeit einer Organisation auswirken.

Zusammenhang zwischen Führung und Gesundheit

Mitarbeitergesundheit sollte in jeder Organisation einen hohen Stellenwert haben – für langfristig zufriedene und leistungsfähige Mitarbeiter, die sich nicht nach anderen Arbeitgebern umsehen, aber eben auch, um attraktiv für potenzielle Bewerber zu sein. In den vergangenen Jahren ist der Einfluss von Führungskräften auf die Gesundheit und Leistungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter in der Wissenschaft verstärkt untersucht worden. Ein deutlicher Beleg für den Einfluss von Führungskräften auf die Mitarbeitergesundheit ist die Tatsache, dass diese bei einem Wechsel von Abteilung oder Bereich ihren Krankenstand häufig quasi mitnehmen. Gleichzeitig unterschätzen Führungskräfte oft ihren eigenen Einfluss auf die Gesundheit und Leistungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter (Franke, Vincent & Felfe, 2011).

 
© BBL
Generell zeigen sich drei Wirkungsweisen von Führungsverhalten auf Mitarbeitergesundheit (siehe dazu auch Abbildung 1):
  1. auf die Mitarbeiter selbst
  2. auf die Gestaltung von Arbeitsbedingungen
  3. auf die Einflussnahme auf die Organisationskultur (vergleiche zu allen Punkten: Franke & Felfe, 2011).
Ein positives Beispiel für direkte Auswirkungen ist der wertschätzende und faire Umgang, den eine Führungskraft mit ihren Mitarbeitern pflegt. Gleichzeitig zeigen sich aber auch die stärksten Effekte von Führung auf Mitarbeitergesundheit bei den direkten Auswirkungen von negativem, verletzendem Verhalten (Franke et al., 2011; Rigotti et al., 2014). Mitarbeiter, die solch destruktiver Führung ausgesetzt sind, berichten auch häufig über höhere gesundheitliche Probleme (zum Beispiel Burnout-Symptome).

Eine groß angelegte, länderübergreifende Studie macht deutlich, dass Führungskräfte nachhaltige Verbesserungen in der Gesundheit ihrer Mitarbeiter meist nur über eine langfristige Veränderung der Arbeitsbedingungen erreichen (Rigotti et al., 2014). Umso wichtiger ist es, dass sie selbst Unterstützung für derartige Anstrengungen erhalten und der Wert einer gesunden Arbeitsgestaltung fest in der Organisation verankert ist.

Da Führungskräfte als Repräsentanten und Gestalter einer Organisation und der Organisationskultur wirken, kommt ihrer Vorbildfunktion generell und vor allem beim Thema Gesundheit eine hohe Bedeutung zu. Unter anderem konnte bereits eine positive Auswirkung auf die Work-Life-Balance von Mitarbeitern bestätigt werden, wenn Führungskräfte selbst ein gesundes Modell von Work-Life-Balance leben (Koch & Binnewies, 2015).

Eine wichtige Kernaussage der aktuellen Forschung zu gesundheits­för­derlicher Führung ist die Tatsache, dass generell gute, mitarbeiter­orien­tierte Führung, nicht nur motivations- und leistungsförderlich, sondern auch gesundheitsförderlich ist.

 
© BBL
Zum Beispiel zeigt sich, dass der von Bass (1985) eingeführte und vielfach untersuchte transformationale Führungsstil (vergleiche Abbildung 2) sich sowohl positiv auf Motivation, Leistung und Kreativität als auch auf die Gesundheit der Mitarbeiter auswirkt (Judge & Piccolo, 2004; Wang, Oh, Courtright & Colbert, 2011; Rigotti et al., 2014).

Wertorientierte Führung

Damit Führungskräfte gut und gesund führen sowie organisationsdien­liche Entscheidungen treffen können, braucht es das Zusammenspiel mehrerer Elemente: Die Organisationskultur gibt den Rahmen vor, in welchem Führung stattfindet. Dabei sind Werte und wie diese gelebt werden ein wichtiger Bestandteil einer Organisationskultur – und Führungskräfte die wichtigsten Vermittler dieser Werte. Die Gestaltung der Führungsstrukturen, die Festlegung der Führungsprozesse, die Mechanismen zur Steuerung von Führung und die handelnden Führungskräfte selbst werden von der Organisationskultur maßgeblich beeinflusst und wirken auch wieder auf die Kultur zurück.

Besonders drastisch ist die Wichtigkeit wertorientierter Führung ganz aktuell in einer Serie empirischer Studien (Taylor, Griffith, Vadera, Folger & Letwin, 2019) gezeigt worden: Wenn Führungskräfte selbst Vorgesetzte haben, die ein destruktives, negatives Führungsver­halten zeigen, übernehmen einige, aber nicht alle Führungskräfte dieses Verhalten auch gegenüber ihren Mitarbeitern. Allerdings gibt es ein Gegenmittel. Führungskräfte, die einen starken Wertekompass besitzen, distanzieren sich unter diesen Umständen häufig innerlich von den eigenen destruktiven Vorgesetzten. Darüber hinaus zeigen sie im Gegensatz dazu sogar verstärkt positives Verhalten gegenüber ihren Mitarbeitern. In der Organisationskultur verankerte Werte geben Führungskräften also nicht nur den Kompass vor. Sie helfen auch, die negative Wirkung destruktiver Führung in einer Organisation einzudämmen beziehungsweise zu vermindern.

Eine grundsätzliche Auseinandersetzung mit den Werten innerhalb der eigenen Organisation erscheint daher für alle Führungskräfte empfehlenswert. Dabei können folgende Leitfragen helfen:
  • Für welche Werte steht meine Organisation? Woran zeigt sich das?
  • Wie leben die obersten Führungsebenen diese Werte? Gibt es Führungsleitlinien, die sich an diesen Werten orientieren?
  • Inwiefern orientiere ich mich bei wichtigen Entscheidungen an den Werten meiner Organisation?
  • Welchen Wert hat Gesundheit bei uns im Hause? Woran merke ich das? Und wie passt mein eigenes Führungsverhalten dazu?
An dieser Stelle weisen die Autoren auf die Veranstaltung „Gesund führen und Werte (vor)leben“ aus der Workshop-Reihe „Arbeitgeberattrak­tivität steigern“ hin. Zielgruppe sind Personaler, die sich über den aktuellen Stand zu Führung und Gesundheit informieren möchten und die Rahmenbedingungen bei sich vor Ort hinterfragen sowie gesunde und motivierende Führung in ihrem Haus weiterentwickeln und/oder nachhaltig verankern möchten. Der Workshop findet am 26. Juni 2019 an der Managementakademie der Sparkassen-Finanzgruppe in Bonn statt (Programm als PDF-Download).

Fazit

Führungskräfte sollen, so das Zielbild, gut und gesund führen sowie wert- und mitarbeitorientiert entscheiden. Die Organisationskultur in einer Sparkasse gibt dabei den Rahmen vor, in dem Führung stattfindet. Aktuelle Studien verdeutlichen vor allem zwei Aspekte. Zum einen wirkt die Führungskraft im Umgang mit ihrer eigenen Work-Life-Balance als Vorbild auch in Bezug auf die Work-Life-Balance der Mitarbeiter. Zum anderen bildet eine transformationale und wertebasierte Mitarbeiterführung die Basis für mehr Gesundheit und nachhaltigen Erfolg. Gleichzeitig hilft sie destruktives Führungsverhalten zu durchbrechen. Sich mit der Frage der eigenen Führung und den gelebten Werten innerhalb der Organisation auseinanderzusetzen lohnt sich.

Literatur
  1. Franke, F. & Felfe, J. (2011). Diagnose gesundheitsförderlicher Führung - Das Instrument "Health-oriented Leadership". In B. Badura, A. Ducki, H. Schröder, J. Klose & K. Macco (Hrsg.), Fehlzeiten-Report 2011. Führung und Gesundheit. Zahlen, Daten, Analysen aus allen Branchen der Wirtschaft (S. 3-13). Berlin: Springer.
  2. Franke, F., Vincent, S. & Felfe, J. (2011). Gesundheitsbezogene Führung. In E. Bamberg, A. Ducki & A.-M. Metz (Hrsg.), Gesundheitsförderung und Gesundheitsmanagement in der Arbeitswelt. Ein Handbuch (S. 371-391). Göttingen: Hogrefe.
  3. Judge, T. A., & Piccolo, R. F. (2004). Transformational and transactional leadership: a meta-analytic test of their relative validity. Journal of applied psychology, 89(5), 755.
  4. Koch, A. R. & Binnewies, C. (2015). Setting a good example: Supervisors as work-life-friendly role models within the context of boundary management. Journal of Occupational Health Psychology, 20 (1), 82-92.
  5. Rigotti, T., Holstad, T., Mohr, G., Stempel, C., Hansen, E., Loeb, C., Isaksson, K., Otto, K., Kinnunen, U. & Perko, K. (2014). Rewarding and sustainable healthpromoting leadership. Dortmund: BAuA.
  6. Taylor, S. G., Griffith, M. D., Vadera, A. K., Folger, R., & Letwin, C. R. (2019). Breaking the cycle of abusive supervision: How disidentification and moral identity help the trickle-down change course. Journal of Applied Psychology, 104(1), 164-182. http://dx.doi.org/10.1037/apl0000360
  7. Wang, G., Oh, I. S., Courtright, S. H., & Colbert, A. E. (2011). Transformational leadership and performance across criteria and levels: A meta-analytic review of 25 years of research. Group & organization management, 36(2), 223-270.

Autoren
Dr. Michael Thaler ist Abteilungsdirektor und Leiter der Gruppe Personalmanagement und Bildungspolitik beim Deutschen Sparkassen- und Giroverband (DSGV) in Berlin.
Dr. Sascha Haun ist freiberuflicher Berater und Trainer in Wiesbaden.