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| Personalmanagement

Integrierter Nachfolgeprozess für Schlüsselpositionen

Ein wichtiger Erfolgsfaktor für Sparkassen ist künftig stärker denn je, das Know-how im Unternehmen zu halten und auszubauen. Eine Projektarbeit des Lehrinstituts hat deshalb die Schlüsselpositionen eines funktionierenden Nachfolgemanagementprozesses analysiert und stellt darauf aufbauend Methoden zur Personalrisikomessung vor. Aus den Ergebnissen werden Empfehlungen für ein Talentmanagement abgeleitet.

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„Der Sparkässler wird immer älter!“ – so war im vergangenen Jahr ein Artikel der SparkassenZeitung überschrieben. Er steht symbol­haft dafür, dass bereits ein Drittel der Belegschaft durchschnittlich zwischen 50 und 60 Jahre alt ist. Gleichzeitig ist der Anteil der unter 30-jährigen Mitarbeiter gesunken.

In diesem Zusammenhang könnte man vermuten, dass dieser Effekt dazu beitragen kann, Personalkosten zu senken, indem Mitarbeiterkapa­zitäten über die natürliche Fluktuation sozialverträglich abgebaut werden. Der Bedarf für qualifizierte und engagierte Mitarbeiter wird jedoch angesichts steigender Kompetenzanforderungen in den kommenden Jahren weiterbestehen. Gerade im Bereich junger Mitarbeiter ist die Mitarbeiterbindung und somit auch die Arbeitgeberattraktivität von besonderer Bedeutung, um als Sparkasse wettbewerbsfähig zu bleiben.

Innerhalb der Stadtsparkasse Remscheid gibt es wie vielerorts eine alternde Belegschaft. Zugleich steigt auch das Durchschnittsalter in der gesamten Region – bei gleichzeitigem Bevölkerungsrückgang. Folglich sinken potenzielle Bewerberzahlen. Die Herausforderung für die Sparkasse im bergischen Städtedreieck wird deshalb künftig darin bestehen, auf einem umkämpften Personalmarkt die richtigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für sich gewinnen zu können.

Da im Haus dieses Problem erkannt worden ist, hat man bereits 2016 gemeinsam mit dem Rheinischen Sparkassen- und Giroverband (RSGV) institutsbezogen einen Personalstrategiecheck durchgeführt. Er hat einzelne Handlungsfelder transparent gemacht und war Grundlage für die durchgeführte Projektarbeit.

Wie lassen sich Schlüsselpositionen erkennen

Um überhaupt Schlüsselpositionen erkennen zu können, müssen zunächst die Begriffe definiert werden. Weiterhin sind relevante Fragen zu formulieren, aus denen sich Indizien auf das Vorliegen einer solchen Position ableiten lassen. In der Literatur sind darum zahlreiche Bewertungskriterien in Mitarbeiterbefragungen auf ihre mögliche Relevanz für das Remscheider Institut untersucht worden. Abbildung 1 zeigt die dabei ermittelten wesentlichsten Fragestellungen.

Nach Meinung der Autoren gibt es zwei Möglichkeiten, um für die Sparkasse die relevanten Schlüsselpositionen zu identifizieren:
  1. Jede einzelne Stelle grundsätzlich auf ihre Relevanz hin zu untersuchen.
  2. Anhand der Stellenprofile eine Vorselektion potenzieller Schlüsselpositionen vorzunehmen.

Durch diese Vorgehensweise lässt sich die Zahl zu untersuchender Stellen deutlich reduzieren. Dabei ist es wichtig, dass die in einem Haus vorhandenen Stellenprofile standardisiert und somit technisch auswertbar sind. Als Grundlage können die Kompetenzausprägungen auf Basis des DSGV-Kompetenzrads verwendet werden.

Innerhalb der Projektsparkasse war eine Vorselektion der zu untersuchenden Stellen möglich, sodass sich ein dreistufiges Verfahren zur Identifikation der Schlüsselpositionen angeboten hat.

Im ersten Schritt werden die Stellenprofile mit einem Scoring bewertet. Es basiert auf den Anforderungen an den Stelleninhaber im Hinblick auf die geforderte Qualifikation, der erwarteten einschlägigen Berufserfahrung und der persönlichen Kompetenzausprägungen. Stellen mit einem Scorewert oberhalb eines gewissen Schwellenwerts sind regelmäßig zu untersuchen. Der Schwellenwert wird dabei von der Sparkasse individuell festgelegt.

 
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Im zweiten Schritt werden diese Stellen anhand des Fragenkatalogs (s. Abb. 1) durch die zuständige Führungskraft bewertet. Dies geschieht anhand einer Skala von eins bis sechs: von nicht relevant bis sehr relevant.

Im dritten Schritt erfolgt abschließend die Beurteilung der gleichen Fragestellungen durch die Personalabteilung. Hierdurch kann der Grad der Objektivität und Vergleichbarkeit im Institut noch einmal gesteigert werden. Darüber hinaus lassen sich so weitere Kriterien wie ein geplanter Stellenabbau berücksichtigen. Auf Basis der Bewertung durch Führungskraft und Personalabteilung lässt sich ein weiterer Score-Wert ermitteln, der als Indiz für das Vorliegen einer Schlüsselposition dient. Die Entscheidung über das Vorliegen einer Schlüsselposition wird somit durch die Personalabteilung optimal vorbereitet und durch die Geschäftsleitung abschließend getroffen. Dadurch wird ein einheitliches Vorgehen zur Identifikation von Schlüsselpositionen implementiert und Transparenz für die Bewertung sichergestellt.

 
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Die Erfolgsrelevanz der vorhandenen Stellen lässt sich in einem Ebenendiagramm darstellen. Hier ist die Zahl der für die jeweilige Ebene identifizierten Positionen auszuweisen. Die Trennung von Fach- und Führungskräften empfiehlt sich, da eine Nachbesetzung einer Führungskraft andere nachgelagerte Vakanzketten auslösen kann als die Nachbesetzung einer Fachkraft. Die frühzeitige Entwicklung potenzieller Nachfolger kann so individueller und zielgerichteter gestaltet werden (s. Abb. 2).

Personalrisikomanagement: Möglicher Weg zu höherer Objektivität

Nachdem nun eruiert worden war, welche Stellen für die Sparkasse erfolgskritisch sind, sollten auf dieser Basis im Anschluss Personalrisiken gemessen werden. Die Notwendigkeit dazu ergibt sich aus den Anforderungen der MaRisk AT 7.1, die vorsehen, dass Abwesenheit oder Ausscheiden von Mitarbeitern nicht zu nachhaltigen Störungen des Betriebsablaufs führen dürfen. Gerade bei vakanten Schlüsselpositionen ist eine solche Störung aber durchaus vorstellbar. Weiterhin liegt es im ureigenen Interesse der Sparkasse, den Handlungsbedarf frühzeitig erkennen zu können, um somit den Geschäftsbetrieb nachhaltig sicherzustellen.

Insgesamt gibt es eine Reihe von Personalrisiken wie Engpass-, Austritts-, Motivations-, Integrations-, Integritäts- oder Führungsrisiken und nicht zuletzt auch ein Human-Ressource-Management-Risiko. Näher beleuchtet werden sollen an dieser Stelle die gewonnenen Erkenntnisse zum Engpass- sowie Austrittsrisiko. Ein Engpassrisiko entsteht dann, wenn bei altersbedingter Fluktuation keine passenden Nachfolger zur Verfügung stehen. Der Engpass kann sich somit auf fehlende Stelleninhaber sowie auf fehlende Potenzialträger beziehen.

Eine Möglichkeit der transparenten Darstellung des Engpassrisikos aufgrund altersbedingter Fluktuation kann auf Basis der bereits vorgestellten Relevanzebenen erfolgen. Hierzu ist auf den jeweiligen Ebenen zusätzlich zur Zahl der Stelleninhaber die Zahl solcher Stellen zu ergänzen, auf denen sich in den folgenden fünf Jahren auf denen in den folgenden fünf Jahren ein Eintritt in den Ruhestand prognostiziert werden kann. Bei einer geplanten internen Nachbesetzung können entstehende Vakanzketten so für Personalabteilung und Management transparent dargestellt werden. Im Ergebnis erkennt die Sparkasse Vakanzketten aufgrund altersbedingter Fluktuation frühzeitiger und kann somit eine Nachfolgeplanung rechtzeitiger einleiten.

Im nächsten Schritt waren ungeplante Vakanzen durch Kündigungen von Mitarbeitern zu untersuchen. Hier steht das Nachfolgemanagement vor der Herausforderung wesentlich kürzerer Vorlaufzeiten für eine Nachbesetzung. Gerade für Schlüsselpositionsinhaber ist es daher von besonderer Bedeutung, das individuelle Austrittsrisiko zu messen. Zur Analyse bieten sich personenbezogene Daten des Mitarbeiters sowie Daten zum Beschäftigungsverhältnis an.

Um das individuelle Austrittsrisikos wirklich sachgerecht beurteilen zu können, ist es enorm wichtig, Beherrschbarkeit und Eintrittswahrschein­lichkeit des Risikos zu bewerten. Die Bedeutung lässt sich dabei bereits aus den ersten vier Fragen zur Schlüsselpositionsidentifikation erkennen. Die darauffolgenden drei Fragen treffen eine Aussage über die Beherrschbarkeit. Im Folgenden wird daher auf die Eintrittswahrscheinlichkeit explizit eingegangen.

Basis für die Analyse der Eintrittswahrscheinlichkeit ist eine Studie zur Fluktuationsneigung, die innerhalb einer Sparkasse durchgeführt worden ist. Die wesentlichen risikobeeinflussenden Faktoren sind danach: Alter, Betriebszugehörigkeit sowie vorhandene Kinder auf Seiten der Mitarbeiter. Weiterhin kann eine subjektive Einschätzung zum Austrittsrisiko durch die jeweilige Führungskraft erfolgen. Auch hier bietet sich eine Quantifizierung anhand einer sechsstufigen Skala an. Demzufolge sinkt das Austrittsrisiko mit steigendem Alter und zunehmender Betriebszugehörigkeit. Auch das Vorhandensein von Kindern führt zur Reduktion. Durch den Abgleich mit einem zuvor festgelegten Grenzwert kann anschließend festgestellt werden, ob es ein erhöhtes Austrittsrisiko gibt. Denkbar ist etwa ein Ampelsystem, das das Risiko der jeweiligen Schlüsselposition aufzeigt.

Die relevanten Fragestellungen zur Eintrittswahrscheinlichkeit sind im bereits vorgestellten Fragebogen zur Identifikation von Schlüsselpositionen ergänzt worden. So wird eine direkte Einschätzung zum Austrittsrisiko eines Stelleninhabers möglich. Auf Basis einer solchen Vorgehensweise wird für die Sparkasse das Engpass- und Austrittsrisiko auf Schlüsselpositionen deutlich transparenter. Wird ein entsprechendes Risiko ausgewiesen, kann im nächsten Schritt ein potenzieller Nachfolger zielgerichteter ausgewählt und auf die neue Tätigkeit vorbereitet werden.

Zielgerichtete Nachfolge sicherstellen

 
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Nachdem die Sparkasse mit dieser Methode nun die relevanten Stellen für eine Nachfolgeplanung identifizieren kann, sind anschließend die Entwicklungswege für potenzielle Nachfolgekandidaten zu definieren. Dabei gibt es diverse Vorgehensmöglichkeiten, Potenzial zu erkennen, zu nutzen und auszubauen (s. Abb. 3).

In einem ersten Schritt geht es um die Identifikation von Potenzialträgern. Hier empfiehlt sich ein standardisiertes Vorgehen, um Mitarbeiter zu beurteilen (zum Beispiel Einführung und Nutzung „Mitarbeiterge­spräche Online“). Sind die Kompetenzanforderungen aus den Stellenprofilen mit den Beurteilungskriterien harmonisiert, lässt sich schnell feststellen, welche Mitarbeiter für die Entwicklung auf eine relevante Schlüsselposition hin in Frage kommen. Weiterhin kann auf Assessmentcenter im Rahmen der Potenzialanalyse zurückgegriffen werden. Objektivität sowie Validität der Ergebnisse werden bei diesem Instrument in der Praxis deutlich höher eingeschätzt als bei einer Beurteilung durch die übergeordnete Führungskraft. Ist ein Potenzialträger identifiziert, sollte die Personalentwicklung in die folgenden Gespräche eingebunden werden, um die Ziele und Wünsche des Potenzialträgers transparenter zu machen sowie die Mitarbeiter­bindung zu erhöhen.

Als nächstes muss das Potenzial des Mitarbeiters ausgebaut und dieser zielgerichtet auf die vorgesehene Position hin entwickelt werden. Hier gibt es im Rahmen des Talentmanagements vielfältige Möglichkeiten. Im Rahmen der Projektarbeit sind unter anderem Vor- und Nachteile von stellenbezogener Nachfolge, bereichsübergreifenden Traineemodellen und Talent-Pools ohne eine starke Spezialisierung der potenziellen Nachfolger verglichen worden. Der Fokus des Projektteams hat dabei auf der Nachfolge für geplante sowie auch ungeplante Vakanzen auf Schlüsselpositionen gelegen.

In diesem Kontext haben sich bereichsübergreifende Traineemodelle, die spezifische Kenntnisse vermitteln, als probates Mittel erwiesen, um Nachfolger für kleine bis mittelgroße Sparkassen zu entwickeln. Zumal die Sparkassen bei deren Gestaltung individuelle Spielräume haben. Ihr ausschlaggebender Vorteil ist die Flexibilität des Trainees, verschiedene, aber vom Aufgabenspektrum artverwandte Stellen schnell ausfüllen zu können. Durch die Erfahrungen aus verschiedenen Bereichen lassen sich spezifische Kenntnisse des Trainees aus unterschiedlichen Betrachtungsrichtungen aufbauen. Gleichzeitig erhalten die Führungs­kräfte einen guten Eindruck von den persönlichen Fähigkeiten potenzieller Nachfolger.

Auch aus Sicht des Trainees ist ein solches Modell attraktiv. Durch den regelmäßigen Wechsel zwischen den Bereichen wird ein abwechslungsreiches Spektrum an Tätigkeiten geboten, und der Trainee erhält einen guten Überblick über künftige berufliche Optionen. Außerdem kann der regelmäßige Wechsel des Bereichs dabei helfen, vor allem die persönlichen Kompetenzen des Trainees zu vergrößern. Im Rahmen des Projekts ist aufgefallen, dass gerade die Veränderungs­kompetenz mehr und mehr eine Schlüsselkompetenz für die Ausübung des Berufsbilds wird.

Es empfiehlt sich, die Zeiträume für ein Traineemodell vorab im Rahmen einer Bandbreite mit dem Trainee zu vereinbaren. Die Autoren empfehlen einen Gesamtzeitraum von bis zu 24 Monaten. Die Zeiten für die unterschiedlichen Stationen im Rahmen des Traineemodells sind individuell auf Basis der jeweiligen Zielrichtung festzulegen.

Fazit

Die Ausgangssituation der Sparkassen im Wettbewerb um gutes Personal macht deutlich, wie wichtig die Einführung eines systemati­schen Nachfolgemanagements ist. Ein wichtiger Erfolgsfaktor ist dabei, eine einheitliche Personalmanagement-Software zu nutzen, um relevante Kennzahlen auswerten und Mitarbeiterbeurteilungen mit Stellenprofilen abgleichen zu können. Dadurch wird die Sparkasse in der Personalplanung optimal unterstützt und kann gezielt den Nachfolge­bedarf identifizieren, einen geeigneten Nachfolger auswählen und diesen zielgerichtet entwickeln.

Autoren
Christian Faust ist Vorstandsassistent bei der Sparkasse Oberhessen in Friedberg.
René Schell ist Leiter der Filiale Bad Neuenahr sowie Vermögensberater der Kreissparkasse Ahrweiler.
Stefan Werksnies ist Projektmanager bei der Stadtsparkasse Remscheid.
Projektsparkasse war die Stadtsparkasse Remscheid.

⌈ Abschlussarbeiten Lehrinstitut
Themen der Abschlussarbeiten praxisnah zu bearbeiten, ist seit vielen Jahren fester Bestandteil des Studiums zum diplomierten Sparkassenbetriebswirt am Lehrinstitut in Bonn. In den Lehrgängen werden immer wieder wichtige Themen aufgegriffen. Vor allem alle Fragen rund um die Digitalisierung beschäftigen junge Absolventen aktuell sehr stark. Die Betriebswirtschaftlichen Blätter präsentieren in lockerer Folge die Zusammenfassung ausgewählter Arbeiten. Auf diese Weise möchte die BBL-Redaktion zum einen einen kleinen Einblick in die Themen geben, die Lehrinstitutsabsolventen heute beschäftigen. Zum anderem dürfte das eine oder andere Thema bzw. Projektergebnis durchaus für andere Häuser relevant sein. Weitere Informationen zu den jeweiligen Abschlussarbeiten gibt es beim Lehrinstitut. Zuständige Ansprechpartnerin: Birgit Boland-Mayat.