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| Managementmethoden

Expedition auf unvorhersehbarer Route

Wie Unternehmen mit agilen Einführungsprozessen Veränderungsprojekte umsetzen.

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Dezidierte Projektpläne, Status-Updates mit Ampellogik und die Einbindung vieler Entscheidungsgremien galten lange Zeit als notwendig, um Veränderungsprojekte umsetzen zu können. Ein Merkmal von Veränderung ist allerdings Ungewissheit. Präzise Planung führt daher häufig nur zu vermeintlicher Sicherheit und nicht selten verursacht das zu lange Festhalten an Planungsprämissen ein Scheitern von Projekten.

Die Gründe sind vielfältig: fehlende Einbindung Betroffener, mangelnde Berücksichtigung von Feedback, unzureichende Kommunikation. Es folgen Frust und Mehraufwand für die Wiedergutmachung – eine ganze Organisation beschäftigt sich dann nur noch mit sich selbst, Effizienz und Innovation hingegen bleiben auf der Strecke.

Kein starrer Planungszyklus

Bereits in den 90er-Jahren standen die Software-Entwickler vor ähnlichen Herausforderungen. Größere IT-Projekte dauerten zu lange, Budgets konnten nicht eingehalten werden und die Ergebnisse gingen häufig an der Zielsetzung vorbei. Vor diesem Hintergrund wurde das agile Manifest aus der Taufe gehoben und damit die Grundlage für eine neuartige Herangehensweise gelegt. Die agile Methode Scrum ist ein Beispiel hierfür und beschreibt im Kern einen iterativen Ansatz: Auf Basis einer zentralen Vision für ein Projekt wird jeweils nur für einen vorhersehbaren Zeitraum detailliert geplant und umgesetzt.

Feedback der Nutzer und Erfahrungen des Projektteams aus der bisherigen Umsetzung bestimmen den nächsten Planungszyklus. Gleichzeitig weichen formelle, hierarchiegebundene Entscheidungsgremien selbst organisierten, interdisziplinären Teams. Die zentralen agilen Prinzipien, die die Basis von Scrum und vielen anderen agilen Methoden bilden, können auch auf das Projektmanagement außerhalb der IT übertragen werden.

Mit einem ähnlichen Vorgehen wollte ein Unternehmen ein großes Veränderungsprojekt angehen: Die Unternehmenssteuerung sollte an die agilen Zusammenarbeitsmodelle im Unternehmen angepasst und dabei gleichzeitig eine entsprechend agile Kultur entfacht werden. Erreicht werden sollte dies durch die Einführung der agilen Managementmethode „Objectives & Key Results“ – eine kurze methodische Erläuterung finden Sie am Ende dieses Textes.

 
© Berg Lund & Company

Schnell wurde klar: Es handelt sich um eine Expedition mit zwar klar formuliertem Ziel, aber nicht vollständig vorhersehbarer Route – diese war nur in Etappen zu planen.

Also sollte der Einführungsprozess der neuen Steuerungsmethode getreu dem Motto „agil agiler werden“ jeweils in einzelnen Etappen, den „OKR-Zyklen“, geplant werden. Nachfolgend ein Einblick in die Expedition und die Ausgestaltung der agilen Einführung von OKR. Zunächst die wesentlichen Erfolgsfaktoren:

Erfolgsfaktor 1: Management-Commitment auf Ziel und Navigationslogik

Zunächst geht es darum, eine breite Trägerschaft für die Entscheidung zur Einführung der Methode Objectives & Key Results im Management zu erhalten. Hierfür muss sich das Management über die Konsequenzen dieser Entscheidung sowie die eigene Führungsverantwortung im Klaren sein.

Außerdem muss Klarheit über die Navigationslogik herrschen, sprich: Der Einführungsmodus muss festgelegt werden. Fällt eine Entscheidung gegen eine klassische Projektsteuerung und für einen agilen Einführungsmodus, ist dafür eine Anpassung der eigenen Erwartungshaltung erforderlich. Die Ausgestaltung am Projektende ist beim ersten Go-live noch nicht klar definiert.

Stattdessen werden feste Feedback-Rhythmen vereinbart, in deren Rahmen unter intensiver Einbindung der betroffenen Mitarbeiter und des Managements die Ansätze zur Weiterentwicklung festgelegt werden. Dies bedingt die Akzeptanz eines sogenannten „Minimum Viable Products“ (MVP – wörtlich „minimal überlebensfähiges Produkt“), also einer ersten minimal funktionsfähigen „Startkonfiguration“ eines Produkts. Zudem wird eine Logik festgelegt, nach der die Entscheidungen für die jeweils nächsten Schritte der Expedition gefällt werden.

Erfolgsfaktor 2: Wahl eines guten Startpunkts

Um schnell in die Umsetzung zu gelangen, wird das besagte Minimum Viable Product definiert, als Ausgangspunkt für mögliche weitere Schritte. Das MVP sollte pragmatisch umsetzbar (zum Beispiel ohne größere IT-Entwicklungen) und von allen Beteiligten einfach zu verstehen sein, gleichzeitig aber die wesentlichen Kernfunktionalitäten enthalten.

Im besagten Beispiel wurden daher die Ziele zunächst mit herkömmlichen Bordmitteln (etwa Excel) dokumentiert, die Einführung einer Software zum Erfassen und Nachhalten der Ziele und der Zielerreichung hingegen auf einen späteren Zeitpunkt verschoben.

Weitere Teile der Basis-Konfiguration umfassten die Festlegung der Anwendungsbereiche, die Definition des Zeitfensters je Zyklus und den rudimentären operativen Prozess. Alle Annahmen gelten zunächst für die erste Etappe, den OKR-Zyklus. Wird in der operativen Umsetzung festgestellt, dass die gewählte Konfiguration nicht hundertprozentig zur Organisation passt, kann ohne Probleme in einem folgenden Zyklus nachjustiert werden.

Erfolgsfaktor 3: Instruktion des gesamten Expeditionsteams – „Schulung der Mitarbeiter“

Das Expeditionsteam besteht aus Mitarbeitern – schon mit dem Start des Rollouts sind sie ganz unmittelbar in OKR involviert. Weil das Minimum Viable Product die Komplexität verringert, sind keine umfänglichen Schulungen notwendig. Es geht vielmehr darum, schnell ins praktische Arbeiten zu kommen. Mit jeder Abteilung wurden daher individuelle Termine vereinbart (Zeitansatz etwa zwei Stunden), in denen das Konzept kurz eingeführt wurde, um dann direkt das OKR-Set für den anstehenden Zyklus gemeinsam zu erarbeiten.

Herausfordernd für die Teams ist dabei häufig weniger die Methode, sondern vielmehr die systematische Auseinandersetzung mit den anstehenden Aufgaben und Projekten sowie die Einschätzung zur Machbarkeit im gegebenen Zeitfenster.

 
Wie bei einer Expedition müssen auch beim agilen Projektmanagement alle Schritte gemeinsam überprüft werden. © dpa

Erfolgsfaktor 4: Benennung einer Expeditionsleitung – „OKR-Team“

Die Planung der nächsten Schritte zur Weiterentwicklung von OKR erfolgt durch ein crossfunktional und hierarchieübergreifend besetztes, internes Team, das „OKR-Team“. Es dient als Multiplikator und Wissensvermittler, nimmt Impulse der Mitarbeiter auf und ist Ansprechpartner bei Fragen. Zudem trägt es die inhaltliche Verantwortung für die weitere Ausgestaltung des Frameworks, stößt bedarfsorientierte Weiterentwicklungsschritte an, bereitet den Entscheidungsprozess vor und setzt die Weiterentwicklungsschritte eigenständig um.

 
Objectives & Key Results (OKR): Mitarbeiter werden bei der Definition der OKR-Sets eng eingebunden und erhalten so ein Mitspracherecht bei der Entwicklung der Tätigkeitsschwerpunkte und Ziele für den bevorstehenden Zyklus. © dpa

Erfolgsfaktor 5: Ziel und Expeditionsgeschwindigkeit im Blick behalten – „Feedback“

Feedback ist essenziell für die Weiterentwicklung des Frameworks und erfolgt damit in fest vereinbarten, regelmäßigen Abständen – nicht erst am Ende des Projektes. Auf dieser Basis können das Konzept und seine operative Umsetzung ständig kontrolliert und bei Bedarf frühzeitig nachjustiert werden. Betroffene Mitarbeiter haben dabei die Möglichkeit, sich persönlich einzubringen – etwa durch entsprechendes Feedback an das OKR-Team.

In Summe trägt das maßgeblich zu einer nachhaltigen Akzeptanz auf allen Ebenen der Organisation bei. Gleichzeitig wird sichergestellt, dass die theoretischen Konzepte die tatsächlichen Bedarfe der Organisation und der Mitarbeiter adressieren.

Mitarbeiter sollten begleitet werden

Speziell zu Beginn einer Expedition – solange notwendige Kenntnisse etwa in der Navigation oder der Wahl der besten Reisegeschwindigkeit noch nicht in ausreichendem Maß intern vorhanden sind – zahlt sich professionelle Begleitung durch externe Berater aus. Dabei stehen zunächst die fachliche Kompetenz bei der Definition des Ziels, des Startpunkts („MVP“) und des agilen Einführungsprozesses im Vordergrund.

Während der gesamten Expedition gilt es, über die nächste Etappe zu beraten und alle Mitarbeiter in ihrer Entwicklung zu begleiten. Besonderes Augenmerk ist dabei auf die Ausbildung des OKR-Teams zu legen, denn nach und nach sollte dieses die Aufgaben der externen Berater übernehmen.

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Objectives & Key Results (OKR) als Alternative für die zeitgemäße Unternehmenssteuerung

Objectives & Key Results (OKR) ist eine ursprünglich bei Intel erfundene und von Google intensiv genutzte agile Managementmethode, mit der sich die Ziele eines Instituts in operative Exzellenz für alle Organisationseinheiten übersetzen lassen. Nutzer der Methode in Deutschland sind unter anderem die ING, die Commerzbank oder N26, die eine agile Organisation als strategisches Zielbild definiert haben.

OKR besteht im Wesentlichen aus Objectives („Zielen“) und zugehörigen Key Results („Schlüsselergebnissen“). Objectives sind qualitativ, ambitioniert und inspirierend und beschreiben, was in einer Periode getan werden soll. Key Results hingegen sind quantitativ, eindeutig und messbar und beschreiben, wie etwas getan werden soll. Ein OKR-Set besteht aus etwa drei bis fünf Objectives und wiederum etwa drei bis fünf Key Results je Objective.

Ein solches OKR-Set wird für alle Organisationseinheiten für einen gewissen Zeitraum (den „OKR-Zyklus“, typischerweise ein Quartal) neu definiert und bewertet. Dabei dienen die OKR-Sets einer übergeordneten Organisationseinheit als Orientierungspunkt für diejenigen der darunterliegenden Organisationseinheiten. So kann schlussendlich eine Kaskade entstehen, mit der sich die Ziele auf Ebene des Gesamtunternehmens operativ in alle Organisationseinheiten übersetzen lassen.

Durch die Beschränkung auf wenige Ziele pro Zyklus zwingt OKR zur Priorisierung – und setzt damit den strategischen Rahmen, den speziell selbst organisierte Teams benötigen. Mitarbeiter werden bei der Definition der OKR-Sets eng eingebunden und erhalten so ein Mitspracherecht bei der Entwicklung der Tätigkeitsschwerpunkte und Ziele für den bevorstehenden Zyklus.

OKR setzt dabei auf vollständige Transparenz sowohl der Ziele als auch der jeweiligen Zielerreichung – beide werden im gesamten Institut für alle einsehbar veröffentlicht. Damit entfacht OKR eine motivierende Wirkung und fördert die abteilungsinterne und teamübergreifende Kommunikation.