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| Fusionen – Interview / mit Umfrage

Mehr Geschäft – weniger Kosten

Heinrich-Georg Krumme, Chef der Sparkasse Westmünsterland, verfügt über umfangreiche Erfahrungen mit Fusionen. Im Interview sagt er, worauf dabei zu achten ist.

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Herr Krumme, die heutige Sparkasse Westmünsterland hat seit den 70er-Jahren zahlreiche Fusionsprozesse durchlaufen. Seit wann haben Sie diese Prozesse begleitet oder gemanagt?
Heinrich-Georg Krumme: Meine erste Fusion war im Jahr 1996; damals sind die Stadtsparkasse Dülmen und die Sparkasse Coesfeld, deren Chef ich war, zusammengegangen. 2002 kam die Stadtsparkasse Billerbeck dazu, und 2003 kam es zu einer kreisübergreifenden Fusion der Sparkasse Coesfeld mit der Kreissparkasse Borken zur Sparkasse Westmünsterland. Die in kommunaler Trägerschaft stehende Sparkasse Westmünsterland ist in ihrer aktuellen Form also ein junges Institut, ihre Wurzeln gehen aber bis ins 19. Jahrhundert zurück. Ich bin übrigens im Kreis Borken geboren und aufgewachsen. Einige sagen, dass ich im Grunde ein Export des Kreises Borken sei und über die Fusion wieder importiert wurde.

 
Über seine langjährigen Erfahrungen mit Fusionen berichtet Heinrich-Georg Krumme, Vorstandsvorsitzender der Sparkasse Westmünsterland. © Sparkasse

Was waren jeweils die Gründe der Fusionen?
Bei den Fusionen ging es uns immer darum, die Sparkasse zukunftsfest zu machen und die Sparkassenidee dauerhaft und zeitgemäß im Westmünsterland leben zu lassen. Hierzu müssen wir wettbewerbsfähig sein, das hat sehr viel mit Effizienz zu tun. Wir halten uns daher stark an DSGV-Prozesse und überprüfen diese regelmäßig. Gleichzeitig wachsen wir, gewinnen Marktanteile. Unterstützend sind dabei auch spezialisierte Berater, zum Beispiel für institutionelle und kommunale Kunden. Solche Bereiche lassen sich aber erst ab einer bestimmten Unternehmensgröße aufbauen. Wir haben dies getan und sind mit unserer Wachstums- und Effizienzstrategie gut zufrieden.

Es gab also in keinem Fall akuten Fusionsdruck?
Nein, wenngleich aktuell die Niedrigzinsphase und vor allem die wachsenden aufsichtsrechtlichen Anforderungen die treibenden Gründe für zahlreiche Fusionen sind. Die überbordende Regulatorik hatte zuletzt auch bei der relativ kleinen Sparkasse Gronau den Ausschlag gegeben, mit unserem Haus zusammenzugehen. Kleine Sparkassen haben einen riesigen Druck, den Anforderungen zu genügen, da sind wir als westfälische Großsparkasse besser aufgestellt. In unserem Bereich Banksteuerung arbeiten allein 23 Leute.

 
Mehr als 178 Jahre Sparkasse Westmünsterland. © Sparkasse

Wie haben Sie die politischen Entscheidungsträger von dem Vorhaben überzeugt?
Krumme: Der Verwaltungsrat der Sparkasse Gronau hat einen externen Berater eingesetzt, der das Thema im Stadtrat und im Verwaltungsrat vorgetragen hat. Und wir haben auf das richtige Timing geachtet. Bereits zwei Jahre zuvor hatte es einmal Gespräche gegeben, damals hatten wir das Thema Fusion aber zurückgestellt. Gronau hat eine komplexe politische Landschaft mit acht Parteien, und wir wollten nicht, dass eine Fusion zum Thema des Wahlkampfes wird.

Ist Überzeugungsarbeit nicht gerade auch nach innen wichtig?
Krumme: Natürlich. Wenn nicht alle relevanten Personen mitgenommen werden, einschließlich die Mitarbeiter der betroffenen Institute, wird ein solches Vorhaben zerrieben. Um die Mitarbeiter zu gewinnen, ist es aus meiner Sicht unabdingbar, betriebsbedingte Kündigungen auszuschließen. Und es ist sehr wichtig, mit jedem Mitarbeiter zu sprechen und Perspektiven für den Weg im fusionierten Haus aufzuzeigen.

 
Krumme: „Es ist sehr wichtig, mit jedem Mitarbeiter zu sprechen und Perspektiven für den Weg im fusionierten Haus aufzuzeigen.“ © Sparkasse

Manch ein Vorstand muss bei einer Fusion beschließen, sich selbst wegzurationalisieren. Wie überzeugt man den?
Krumme: Der frühere Gronauer Sparkassenchef Wilfried Hammans, um ein Beispiel zu nennen, musste bereit sein, bei uns stellvertretendes Vorstandsmitglied zu werden. Solche Entscheidungen werden generell einfacher gefällt, wenn die Leute weiterhin als vollwertige Mitglieder des Vorstands eingebunden sind; wobei natürlich auch die Bafin mitspielen muss. Wenn eine Sparkasse ein anderes Haus aufnimmt, das weniger als ein Fünftel der Bilanzsumme des aufnehmenden Hauses aufweist, wird sich die Bafin mit dem Erhalt der Bankleiterlizenz für ein Vorstandsmitglied der kleineren Vorgängersparkasse schwertun.

Die Bilanzsumme Ihres Hauses war vor der Fusion mehr als 13-mal so groß wie diejenige der Sparkasse Gronau.
Krumme: Hier wirkte aber unterstützend, dass Herr Hammans früher Vorstand der Mittelbrandenburgischen Sparkasse in Potsdam war. Er hat die Bankleiterlizenz behalten. Diese hat zwischenzeitlich auch Wilhelm Nassmacher, damals Vorstandsmitglied bei der Sparkasse Gronau, erhalten. Er wurde am 1. Januar 2018 stellvertretendes Vorstandsmitglied.

 
Heinrich-Georg Krumme: „Es gibt kein allgemeingültiges Erfolgsrezept für Fusionen.“ © Sparkasse

Wie kommt man aber zu einer Lösung, wenn die Fusionssparkassen etwa gleich groß sind und es Gerangel um Posten und Strategien gibt?
Krumme: Die bereits erwähnte Fusion der Kreissparkasse Borken und der Sparkasse Coesfeld 2003 war so ein Fall, die Institute hatten in etwa die gleichen Bilanzsummen in das neue Institut eingebracht, Borken war sogar ein bisschen größer. Da musste der Vorstand paritätisch besetzt werden und da haben wir praktisch eine neue Sparkasse mit einer neuen Aufbau- und Führungsorganisation gebaut – alles stand auf dem Prüfstand. Hierbei war beispielsweise umstritten, ob wir eine zentrale Marktfolge Kredit aufbauen – wir in Coesfeld haben für eine Zentralisierung plädiert, während die Borkener Marktfolgen an diversen Standorten präferiert hatten. Heute haben wir das zentrale Modell.

Wie ist es Ihnen gelungen, sich bei diesem zentralen Thema durchzusetzen?
Krumme: Wir haben uns nicht untereinander beharkt, sondern auch hier einen Dritten – den bereits erwähnten Berater – eingesetzt, der die Gespräche moderiert hat. Es war sein Verdienst, uns von dem Modell zu überzeugen, das wir heute haben. Das ist grundsätzlich wichtig: Sie brauchen einen Vermittler, der es ehrlich meint, der die Positionen gegenüberstellt und sagt, er würde das so oder so machen.

 
Geduld ist die wichtigste Eigenschaft, die Vorstände für eine Fusion mitbringen müssen, sagt Heinrich-Georg Krumme. © Sparkasse

Haben Sie erlebt, dass ein Fusionsvorhaben mal nicht geklappt hat?
Krumme: Es gibt tausend Gründe, weswegen Fusionen scheitern können – bei uns hat es aber immer geklappt. Wir haben immer erst losgelegt, wenn wir sicher waren, dass die entscheidenden Fragen geklärt sind. Und wir hatten die Geduld, das Thema jeweils reifen zu lassen.

Es gibt große Unterschiede im Management einzelner Sparkassen, die Personalpolitik, die Unternehmenskultur ist unterschiedlich. Wie lassen sich bei Fusionen derartige Unterschiede überwinden?
Krumme: Das Management muss viel Geduld mitbringen und die Unterschiede auf sich wirken lassen. Niemand sollte glauben, er wisse es besser als die anderen. Man muss Prozesse in Gang setzen und Projekte initiieren, die paritätisch besetzt sind und um die beste Lösung ringen. Und man muss wirklich Zeit mitbringen.

 
„Im Stab und in der Marktfolge bringen wir die Dinge natürlich zusammen, sonst könnten wir das betriebswirtschaftlich nicht stemmen.“ © Sparkasse

Was heißt das in der Praxis?
Krumme: Beispiel Gronau. Zentrale, interne Aufgaben können wir mit weniger Mitarbeitern erfüllen, das sind die Fusionssynergien. Wie gehen wir damit um, ohne Kollegen und Kunden zu verprellen? Nach außen ändern wir gar nichts. Die Mitarbeiter im Kundengeschäft bleiben vor Ort, jeder Kunde behält seinen Berater. In den nächsten Jahren können wir aber durch natürliche Fluktuation Personalkosten senken.

Hinter den Kulissen wird aber umgebaut?
Krumme: Im Stab und in der Marktfolge bringen wir die Dinge natürlich zusammen, sonst könnten wir das betriebswirtschaftlich nicht stemmen. Einen Personalüberhang im kleineren zweistelligen Bereich werden wir aber über die natürliche Fluktuation in den kommenden Jahren abbauen – wir bringen dafür die Geduld mit. Auf diese Weise hat sich die Zahl der Mitarbeiter auch nach der Fusion Coesfeld-Borken 2003 verringert, binnen sieben Jahren um rund 140 Mitarbeiter. Es gab dabei keine Irritationen oder kritischen Berichte. Die Leute werden sich verändern, gehen in Altersteilzeit oder wechseln auch einmal.

 
„Wir bemühen uns, die talentierten Mitarbeiter zu binden, indem wir ihnen attraktive Karriere- und Entwicklungswege bieten.“ © Sparkasse

Besteht die Gefahr, dass flexiblere Mitarbeiter, die Sie dringend benötigen, in der unsicheren Lage nach einer Fusion abwandern?
Krumme: Das ist sicherlich eine Gefahr, aber wir bemühen uns, die talentierten Mitarbeiter zu binden, indem wir ihnen attraktive Karriere- und Entwicklungswege bieten. Wir fördern auch den Immobilienerwerb von Mitarbeitern. Die Eigentumsquote ist bei unseren Mitarbeitern sehr hoch, das wird durch uns auch bewusst gefördert und ist sicherlich nicht die schlechteste Anlageentscheidung.

Betriebsbedingte Kündigungen gibt es nicht. Wo und wann wird infolge der Fusion denn Geld gespart?
Krumme: Prozesse lassen sich vereinfachen, Aufgaben zentralisieren. Es gibt nur noch jeweils einen Bereich Kredit, einen Bereich Vorstandstab, einen Bereich Betriebswirtschaft, einen Bereich Vertriebsmanagement und einen Bereich Personal, und dies an jeweils einem Standort.

 
Heinrich-Georg Krumme: „Manche Verbesserungen greifen erst nach Jahren – die Optimierung des Filialnetzes ist eine Daueraufgabe.“ © Sparkasse

Sind fünf Jahre generell die Dauer, nach der sich eine Fusion rechnerisch lohnt?
Krumme: Das kommt in etwa hin. Es geht aber nicht nur um Einsparungen, sondern auch um Erträge: Wir bekommen mehr Kunden und neue Geschäftsmöglichkeiten.

Können fusionierte Sparkassen rasch Kosten sparen, indem sie Filialen schließen?
Krumme: Die Optimierung des Filialnetzes ist eine Daueraufgabe. Wir schauen uns schon immer regelmäßig jeden Standort genau an und entwickeln passgenaue Konzepte. So haben wir seit 2018 drei neue Beratungscenter eröffnet, in denen wir die Beratung konzentrieren, ein weiteres folgt im September dieses Jahres. Mit SB-Angeboten bleiben wir an bisherigen Standorten vertreten. Geschieht dies aber in Verbindung mit einer Fusion, wird diese zum Schreckgespenst und ein Unwort. Wir sind mit 100 Standorten in allen Kommunen unseres Geschäftsgebiets präsent.

 
„Mehr als bei einer Kooperation können Sie bei einer Fusion an die Kostenpotenziale, an die Prozesse und ans Personal herangehen.“ © Sparkasse

Muss es eigentlich immer eine Fusion sein? Andere Institute befürworten Kooperationen.
Krumme: Ich bin ein großer Fan von Fusionen. Mehr als bei einer Kooperation können Sie bei einer Fusion an die Kostenpotenziale, an die Prozesse und ans Personal herangehen. Es lässt sich ja auch berechnen, wie viel besser zwei Institute werden, wenn sie nicht einzeln, sondern zusammen durch die kommenden fünf Jahre gehen. Wichtig ist es, rechtzeitig Kontakt auf Augenhöhe aufzunehmen und zu verhandeln, wenn man keinen Druck hat.

Werden die verbleibenden Sparkassen aber nicht so groß, dass sie die Nähe zu den Kunden verlieren?
Krumme: Mit einer Bilanzsumme von fast acht Milliarden Euro und der Ausrichtung auf eine zusammenhängende Wirtschaftsregion haben wir eine ausreichende Betriebsgröße und gleichzeitig die nötige Kundennähe. Wir sind nach der Bilanzsumme die drittgrößte Sparkasse in Westfalen-Lippe und haben das von der Fläche her größte Geschäftsgebiet. Beim SVWL-Vertriebsranking 2018 haben wir zum zehnten Mal den ersten Platz in der Kategorie „Beste Großsparkasse“ erreicht. Der nachhaltige Erfolg bestätigt sich auch durch den zweiten Platz in der Gesamtwertung aller 60 Sparkassen. Im Produktivitäts-Ranking haben wir erneut den zweiten Platz belegt. Keiner anderen Sparkasse ist es gelungen, in beiden Kategorien auf die vordersten Plätze zu gelangen. Es ist eine Besonderheit, gute Vertriebsergebnisse zu erzielen und gleichzeitig effizient organisiert zu sein. Die Sparkasse Westmünsterland ist in ihrer jetzigen Ausprägung besser als jede ihrer Ursprungssparkassen.

 
© Sparkasse

Woran machen Sie das fest?
Krumme: Wir sind viel leistungsfähiger, viel spezialisierter. Die Mitarbeiter kleinerer Sparkassen sind oftmals Generalisten, können bei speziellen Themen wie Außenhandel oder Spezialfinanzierung gar nicht in die Tiefe gehen. Erst in ihrer aktuellen Größenordnung konnte die Sparkasse Westmünsterland in neue Geschäftsfelder wie das Industrieversicherungsgeschäft vorstoßen. Wir haben auch ein Niederlandezentrum eröffnet, „Punt.Nederland“, das die Sparkasse Gronau wegen ihrer geografischen Nähe zu den Niederlanden selbst hätte anpacken können – aber sie konnte es nicht, sie war zu klein. Denken Sie auch dran, dass wir jetzt als einzelne Sparkasse Kredite bis zur Größe von 85 Millionen Euro vergeben können.

Dennoch müssen größere Sparkassen nicht immer die erfolgreicheren Institute sein.
Krumme: Natürlich nicht. Es kommt drauf an, wie das Haus gemangt wird, wie die Prozesse gestaltet sind, nämlich möglichst einheitlich, wie die Skaleneffekte genutzt werden, wie die Nähe zu den Kunden erhalten ist. Bei der Standardisierung und Vereinfachung von Prozessen und Produkten sehe ich riesige Potenziale für fusionierte Häuser. Wir haben in unserem Haus auch die Produktpalette entschlackt und bieten nur noch zwei Girokonten, Klassik und Komfort, an. Vor allem aber müssen Entscheidungen auch bei einem großen Haus vor Ort getroffen werden.

 
Der persönliche Kontakt ist für Heinrich-Georg Krumme wichtig für die Identität der Sparkassen. © Sparkasse

Wie sind Sie in der Lage, das zu gewährleisten?
Krumme: Die Regionalleiter sind bei uns die Sparkassendirektoren vor Ort, zu denen gehen die Leute. Sie sind die Unternehmer vor Ort, und solche Unternehmer haben wir in allen 28 Städten und Gemeinden, in denen die Sparkasse präsent ist. Das sind Generalisten, die bei speziellen Themen aber Spezialisten aus Ahaus, Dülmen oder Borken hinzuholen. Unsere Sparkasse ist also nicht ein großer Tanker, bei dem einer auf der Kommandobrücke sitzt, sondern ein Schnellbootverband.

Pflegen Sie selbst persönlichen Kontakt zu einzelnen Kunden?
Krumme: Ja, ich versuche, rund 50 Kunden einmal im Jahr zu besuchen. Meine Kunden sind auch die Bürgermeister und die Landräte, mit denen ich persönlich zu tun habe. Dies sind wichtige Multiplikatoren, die die Stimmung vor Ort mitbekommen.

Wurmt es Sie, dass über Sparkassenfusionen häufig kritisch in der Presse berichtet wird, während die Genossenschaftsbanken ungeschoren bleiben?
Krumme: Das ist schon verblüffend, dass keiner so richtig mitzubekommen scheint, wie stark die deutlich kleinteiligeren Genossenschaftsbanken fusionieren. Seit 1999 ist ihre Zahl fast doppelt so stark gesunken als es bei den Sparkassen der Fall war. Aber das läuft hinter den Kulissen ab. Im Westmünsterland sind wir bei den Fusionen immer Vorreiter gewesen, die Volksbanken haben dies in unserem Windschatten nachvollzogen.

Dies ist die aktualisierte Version eines früheren Interviews.