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Miteinander eigenständig bleiben

Das wirtschaftliche Umfeld zwingt Sparkassen zwar zu strategischem Handeln. Daraus müssen aber nicht zwangsläufig Fusionen erwachsen. Es gibt auch erfolgreiche Kooperationen zweier Häuser.

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Beide blicken zufrieden in die Runde: Thorsten Mühl, Vorstandsvorsitzender der Sparkasse Mainz, zeigt seinem Kollegen Marcus Walden, Vorstandsvorsitzender der Sparkasse Worms-Alzey-Ried, das gemeinsame Kundenservicecenter im zweiten Stock der Zentrale des Instituts in der rheinland-pfälzischen Landeshauptstadt. Insgesamt 26 Kräfte beider Häuser arbeiten dort – beantworten Kundenanfragen beispielsweise zum Zahlungsverkehr per Telefon. „Wer das Team hier bei der Arbeit sieht, kann gar nicht mehr sofort sagen, wer der Anwesenden eigentlich zu welcher Sparkasse gehört“, sagt der promovierte Jurist Walden. Das gemischte Team sei gut zusammengewachsen. (Unser Bild zeigt die Leiterin Alessa Kaufmann (rechts), und die Vorstandschefs Thorsten Mühl (Sparkasse Mainz, links) und Marcus Walden (Sparkasse Worms-Alzey-Ried).

Die Antworten auf die zunehmenden Herausforderungen der Sparkassen müssen mithin nicht zwangsläufig zu Fusionen führen. Auch strategische Kooperationen zweier Häuser sind möglich, wenn beide Institute ähnliche Geschäftsmodelle haben, die betriebswirtschaftliche Logik wie auch die gemeinsame Vision dafür sprechen und sich die handelnden Personen vertrauen. Es gilt in solch einem Fall, die Arbeitsabläufe anzupassen. Eine technische Zusammenführung ist – anders als bei einer Fusion – nicht nötig. Die aufsichtsrechtlichen Anforderungen sind überschaubarer. Aufgrund der geringeren Komplexität geht das Ganze entsprechend schneller. Und schließlich können sich erfahrene Berater ­– wie beim Beispiel Mainz und Worms-Alzey-Ried – als wertvolle Helfer erweisen.

Für die Sparkassenchefs Mühl und Walden ist das gemeinsame Multikanal-Banking ganz entscheidend. So wollen beide Häuser neben ihren Geschäftsstellen, den Internetfilialen und dem zusammen betriebenen Kundenservicecenter auch ein gemeinsames, digitales Multimediacenter anbieten. Ähnlich wie in den Beratungsbereichen der Filialen können Kunden der Sparkasse Worms-Alzey-Ried dieses Angebot für komplexere Gesprächsthemen schon jetzt nutzen. Dafür stehen fünf Experten zum Beispiel im Rahmen von Wertpapier-, Finanzierungs- und Altersvorsorgefragen bereit. Die Personenzahl des Teams soll bald auf acht erhöht werden. Die setzen sich dann ebenfalls aus beiden Instituten zusammen und arbeiten in Räumen der Wormser Sparkassenzentrale.

Kosten entstehen nur einmal, Prozesse werden harmonisiert

Sparkassenchef Mühl verdeutlicht den Vorteil: „Wir hatten schon ein funktionierendes Kundenservicecenter mit der nötigen Technik, den hinterlegten Prozessen und dem geschulten Personal, von dem die Sparkasse Worms-Alzey-Ried heute auch profitiert.“ Beim Multimediacenter sei es genau umgekehrt. Deshalb folgert sein Kollege Walden: „Wir haben dadurch den Klassiker vermieden, bei dem zwei Häuser an Themen parallel arbeiten und jeder die Kosten für sich separat aufwendet.“

Für die Zusammenarbeit etwa beim Kundenservice- und beim Multimediacenter ist es Mühl zufolge entscheidend gewesen, die Prozesse zu vereinheitlichen. Bei dieser Vorarbeit habe eine Unternehmensberatung unterstützt. Das hatte aus Sicht von Walden einen speziellen Charme: „Diese vereinheitlichten Serviceprozesse können wir auch in den stationären Bereich der Geschäftsstellen übernehmen.“

Mithin werde die Prozesswelt in diesem Bereich in beiden Häusern zum Gutteil harmonisiert. Mühl folgert: „Das macht es leichter, im nächsten Schritt über weitere Kooperationsfelder nachzudenken.“

Der kleine Unterschied

Anfangsphase. Vor dem Vereinbaren einer Zusammenarbeit gilt es, die entscheidenden Gremien vom Nutzen der Kooperation zu überzeugen und aufzuzeigen, wie sich das Projekt umsetzen ließe. Dabei kann ein erfahrener Externer als neutrale Person wertvoll sein.

Umsetzung. Oft ergeben sich mehrere Felder für die Kooperation. Als Vorarbeit gilt es dort, die Prozesse in beiden Häusern zu standardisieren und zu vereinheitlichen. Auch dabei ist die Erfahrung von Consultants aus anderen Projekten meist sehr hilfreich.

Ausbeute. Aufgrund der geringeren Komplexität lassen sich Kooperationen – verglichen mit Fusionen – schneller umsetzen. Allerdings fällt auch der betriebswirtschaftliche Nutzen geringer aus.