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| Corporate Governance

Risikoverhalten beeinflussbar durch Regulierung?

Die Finanzkrise (2008) und die Staatsschuldenkrise (2011) haben gezeigt, dass übermäßige Risikoübernahme und unethische Unternehmenskultur die finanzielle Stabilität des Bankensystems bedrohen. Eine effektive Corporate Governance ist somit eine entscheidende Determinante. Ob neue CG-Regulierungsanforderungen jedoch positive Effekte auf die Risikoübernahme der Banken haben, ist in der Wissenschaft umstritten.

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Ein milliardenschwerer Handelsskandal bei der Schweizer Großbank UBS hat 2011 die Bankenwelt bewegt. Ein nahezu unbe­kannter Händler hat dabei einen Schaden von 2,3 Milliarden US-Dollar angerichtet. Er konnte eine Lücke im Sicherheitssystem ausnutzen und seine Spekulationsgeschäfte vor den elektronischen Kontrollen der Bank verbergen. Aktionäre haben in der Folge die interne Untersuchung kriti­siert, da mit der Überprüfung der Vorgänge der Vorsitzende der bankeigenen Risikokommission beauftragt worden war.

Außer diesem besonders spektakulären Fall gibt es etliche weitere Beispiele, die auf eine mitunter unzureichende Risikokultur und ineffiziente Corporate Governance (CG) schließen lassen. Man muss sich etwa nur die Debatte um die Geschäfte der Deutschen Bank oder die Überweisungen an die N26 in den letzten Monaten ansehen.

Vor allem die letzte Finanzkrise war für die Regulierungsbehörden aber ein Auslöser, die Regulierungsanforderungen in großem Umfang anzu­passen und neuzugestalten sowie die Regeln auf EU-Ebene zu verein­heitlichen. Banken und Sparkassen effizient zu überwachen, erscheint den Verantwortlichen nun wichtiger denn je. 13 von 30 Banken in Europa haben seinerzeit eine staatliche Unterstützung benötigt. Sie war auch nötig, um sogenannte Ansteckungsschäden zu begrenzen, da die Ban­ken durch Interbankenmarkt eng miteinander verfloch­ten sind.

Im Risikomanagement (RM) und in der CG der Banken sind zahlreiche Missstände aufgedeckt worden – selbst bei solchen Banken, die die Richtlinien und Best-Practice-Regelungen eingehalten hatten. Deutlich geworden sind vor allem zwei Dinge:
  • Die Bedeutung einer transparenten Kommunikation und Risikokultur.
  • Die Notwendigkeit, eine „softe“ und allein separat durch die Mitgliedstaaten geregelte prinzipienbasierte Regulierung durch hartes Recht auf EU-Ebene zu ersetzen.
Auch wenn die CG allein nicht für die globale Finanzkrise verantwortlich war, scheint eines doch klar: Der kritische Faktor im Bankensystem – vor allem weil Banken eine spezielle Stellung in der Ökonomie haben – ist und bleibt der Mensch. Er macht Modelle, er wertet sie aus, er entschei­det. Menschen machen Fehler und Menschen neigen dazu, gemäß den vorhandenen Anreizen zu handeln. Die Professoren Dr. Franklin Allen (Imperial College London) und Dr. Itay Goldstein (University of Pennsyl­vania) sowie Julapa Jagtiani (Federal Reserve Bank of Philadelphia) haben dazu im Februar 2018 in einer Veröffentlichung festgestellt: „Fehlpreisrisiken in komplexen Modellen und Arbitragemög­lich­keiten durch regulatorische Schlupflöcher haben dazu geführt, dass sich be­stimmte Aktivitäten stärker auf regulierte Unternehmen konzen­trieren und andere Aktivitäten in neue Bereiche des Schattenbanken­systems vordringen.“ Es stellt sich somit die Frage, wie ein sinnvoller Regulie­rungsrahmen gestaltet werden kann, um den möglichen „Bankrun“ und die „Too-big-to-fail“- bzw. „Too-interconnected-to-fail“-Problematik in den Griff zu bekommen und gleichzeitig die Anreize für eine übermäßige Risikoübernahme der Banken zu begrenzen.

Eine Studie von Prof. Xavier Freixas und Prof. Jean-Charles Rochet (2011) zeigt eine Alternative zur Regulierung auf, wie das Moralische Risiko (engl. Moral Hazard, d.h. Anreiz, sich verantwortungslos zu verhalten und dadurch Risiko auszulösen oder zu verstärken) von systemrelevanten Finanzinstituten begrenzt werden kann. Und zwar dann, wenn es von einer unabhängi­gen Institution (Systemic Risk Authority) beaufsichtigt wird, die spezielle Resolutionskraft hat sowie ein „Kompensations­paket“ für das Management erhält. Sie steuert die Vergütung während der Restrukturierungsphase. Weiterhin ist eine systemische Steuer notwendig, die zum Ziel hat, die Kosten künftiger Krisen und der Resolution zu decken.

Vergangenheitsbewältigung allein hilft jedoch nicht weiter, wichtiger ist es, den Blick auf künftige Entwicklungen zu richten. Die Regulierung hat unter anderem die CG-Regeln deutlich verschärft. Wie diese umgesetzt werden, wie sie funktionieren, und wie die Beziehungen zwischen CG, Risiko sowie die Performance bei Banken funktionieren, wird in der akade­mi­schen und praxisnahen Literatur stark diskutiert.

Bedeutendste Errungenschaften der europäischen Regulierung

In Europa besteht die CG aus zwei Komponenten:

  1. einer verbesserten Harmonisierung (nationale Gesetzgebung ersetzt durch verbindliche gemeinsame EU-Rechtsakte)
  2. einem neuen Regulierungs- und Aufsichtsrahmen.
Eine Schlüsselrolle fallen dabei der Europäischen Bankaufsichtsbehörde (EBA) und dem Single Supervisory Mechanism (SSM) mit Sitz in der Europäischen Zentralbank (EZB) zu, die das einheitliche Regelwerk in allen Mitgliedstaaten einheitlich umsetzen sollen. Vor 2008 hat sich die Regulierung in der EU an den Leitprinzipien der Selbstregulierung (soft law) orientiert: Die führende Rolle hatte die Aufsichtsbehörde des jeweiligen Landes. Ab 2009 ist ein neuer Rahmen geschaffen worden – die sogenannte „Europäisierung“. Darunter versteht man den Prozess der Angleichung der Gesetze der Mitgliedsstaaten, das heißt die „Entnationalisierung“ der Bankenpolitik mit zwei wichtigen Verbesserungen (https://www.bankingsupervision.europa.eu/about/bankingunion/html/index.en.html):

  1. Basel III (derzeit in Entwicklung zum Basel IV) setzt strengere Aufsichtsregeln. Die Verpflichtung der Banken, mehr Kapital zu halten, erhöht die Kosten für ihre Risikoentscheidungen. Der Baseler Eigenkapitalrahmen, der höheren Risikokapital fordert, scheint unter diesem Gesichtspunkt ein Schritt in die richtige Richtung zu sein. In Europa sind diese Regeln durch die Capital Requirements Regulation (CRR) und die Capital Requirements Directive (CRD IV) umgesetzt worden, in denen neue Regeln für die CG enthalten sind. Ziel ist es, die Wirksamkeit der Risiko­kontrolle durch die Gremien zu erhöhen, den Status der RM-Funktion zu verbessern, die Überwachung der Risikosteuerung durch die Aufsichtsbehörden sicherzustellen und zusätzliche Transparenzanforderungen zu erfüllen. Die Anreize für mehr Selbstversicherung seitens der Banken sollten den Konflikt zwischen Eigen- und Fremdkapitalgebern entschärfen.
  2. Bankenunion: Es handelt sich um den neuen institutionellen Aufbau der Aufsicht und der Bankenbeschlüsse im Euroraum.
Zwei der wichtigsten internen Governance-Mechanismen, die den umfassenden RM-Rahmen unterstützen, sind die Einrichtung eines unabhängigen Chief Risk Officer (CRO) und RM Committee (RMC). Ihre Rolle ist eine Aufsichtsverantwortung für alle von der Bank eingegangenen Risiken (Dautović, 2019).

CG und die Aufsicht über die Banken sind komplex und sehr speziell. Es gibt keinen universellen Standard, eine „gute Governance“ zu bestim­men. Nicht alle Banken tragen in gleicher Weise zum systemischen Risi­ko bei. Vor diesem Hintergrund ist die Verhältnismäßigkeit entscheidend, die momentan vor allem durch eine Einteilung der Banken in global systemrelevante Finanzinstitute (Global Systemically Important Financial Institution, G-SIFIs, vgl. Glossar der Bundesbank) ersichtlich ist. Für diese Banken gelten eine bestimmte Anzahl von CG-Bestimmungen. Jedoch ist noch die Frage offen, wie sinnvolle CG-Regelungen für weitere Bankengruppen wie regionale Banken oder Sparkassen aussehen sollen (Diese Banken mit traditionellen Geschäftsmodellen haben einen höheren Anteil an zinsunabhängigem Geschäft und weisen ein geringes systemisches Risiko auf.)

Weiterhin ist die CG in Banken durch Konflikte zwischen verschiedenen Interessengruppen gekennzeichnet, die aus der Kapitalstruktur resultie­ren: Eigentümer/Anteilseigner, Management, Gläubiger, Regulierer, Steuerzahler (Hopt, 2013). Die CG sollte somit die Interessen des Vorstands nicht nur mit denen der Aktionäre, sondern auch mit denen der Schuldner (einschließlich der Einleger) und der Aufsichts­behörde im Einklang bringen (Gann, Rudolph, 2011; Vallelado & Garcia-Olalla, 2018).

Phänomene psychologischer Risikoforschung stärker beachten

Selbst ausgefeilte mathematische Modelle zur soliden Risikomessung und -steuerung haben viele Banken nicht vor einer Schieflage bewahren können. Tatsächlich hat es sich dabei mehr um ein Versagen des Managements als der Risikomodelle selbst gehandelt. Menschen, nicht Computer, bestimmen Managementprozesse, messen Risiken und kommunizieren miteinander. Viele waren aus unterschiedlichen Beweg­gründen wie hohes Gewinnstreben zu unvorsichtig, haben Entschei­dungen zum eigenen Vorteil getroffen oder wichtige Informationen nicht weitergeleitet (Luu, 2015).

Schlimmer noch können Menschen Risikoergebnisse modifizieren und manipulieren, um privaten Interessen zu folgen (Barberis, 2011). Nicht immer jedoch steckt Berechenbarkeit oder unlautere Absicht hinter den fehlerhaften Entscheidungen. Aus heutiger wissenschaftlicher Sicht scheint es so, dass vielen Führungskräften die notwendigen Fach­kenntnisse gefehlt haben, um die Risikoergebnisse korrekt zu interpre­tieren und entsprechend handeln zu können. Nicht zuletzt deshalb fordern die Regulierungsbehörden heute eine angemessene Qualifi­kation der Mitglieder von Entscheidungsgremien.

Ein weiteres Spannungsfeld bezieht sich auf die größere Unabhängigkeit des Vorstands als Puffer zwischen Risikomanagementfunktion und obe­rer Unternehmensleitung. Der empirischen Literatur zufolge wird die Unabhängigkeit des Vorstands mit erhöhter Risikobereitschaft und schlechterer Performance im Zuge der Krise verbunden sowie mit der allgemeineren Sorge, dass unabhängigen Direktoren möglicherweise branchenrelevante Expertise fehlt.

Anreize für den Vorstand und Auswirkungen der Vergütung auf die Risikoübernahme sind in der Literatur bereits gut untersucht worden. Aber auch andere Faktoren und psychologische Muster sind wichtig für die Prozesse der Teamentscheidung. Diese sind dagegen noch nicht ausreichend untersucht worden und so kommt die vorhandene Literatur immer noch zu ganz unterschiedlichen Ergebnissen. Im Folgenden werden die wichtigsten der aktuellen Studien zu sozioöko­nomischen Merkmalen der Vorstände für europäische Banken vorgestellt.

Sozioökonomie der Vorstandsstruktur: Vielfalt, Alter und Bildung

 
Frauen scheinen laut einer IMF-Studie (2018) weniger risikofreudig zu agieren, was andere Studien jedoch vollkommen anders sehen. © fizkes/shutterstock
Da eine effektive Risikokultur und RM eine entscheidende Rolle bei der Risikobereitschaft der Banken spielen, legt die CRD IV strengere Regeln für Vorstände, CRO und Ausschüsse fest, um eine übermäßige Risikobe­reit­schaft zu begrenzen. Zur Festlegung geeigneter Strategien und zur Verbesserung der Governance-Regelungen im Bankwesen müssen die Auswirkungen des neuen Rechtsrahmens auf die Übernah­me von Bankrisiken analysiert werden.

Die Art und Weise, wie Finanzunternehmen geführt werden, wirkt sich direkt auf die Stabilität und Nachhaltigkeit des Finanzsektors und der „realen“ Wirtschaft aus. Der Vorstand ist das wichtigste Entscheidungs­gremium, das zwei Hauptaufgaben hat: Überwachung und Beratung. Er muss vor allem zwei Dinge sicherstellen:
  • Das RM-Rahmenwerk ist angemessen konzipiert, angepasst und implementiert.
  • RM ist ein integraler Bestandteil der Entscheidungskultur der Banken: „Die Aufsicht über die Führungskräfte der Bank, damit sie Entscheidungen im besten Interesse der Aktionäre treffen (Princi­pal-Agent-Problem), aber auch unter Berücksichtigung der Tatsa­che, dass die Risikobereitschaft mit der Risikobereitschaft der Bank und ihrer langfristigen Stabilität (Principal-Regulator-Problem) übereinstimmt“ (Vallelado & Garcia-Olalla, 2018).
Nach der Finanzkrise ist die Effektivität von Vorständen öfter in Frage gestellt worden, weil sie die Risikoübernahme mitunter nicht erkannt und ver­stan­den haben. Die CRD IV enthält unter anderem Regeln, die Vielfalt der Vorstandszusammensetzung zu fördern. Die vorherrschende Mei­nung ist, dass solche Vorstände innovativer sind. Es gibt verschiedene Aspekte von Vielfalt zum Beispiel Alter, Bildung und Geschlechterdiversität.

Die geschlechtsspezifischen Unterschiede gibt es bei den Finanzin­stituten nach wie vor: Weltweit halten Frauen weniger als 20 Prozent der Vorstandsposten von Banken (IMF, 2018). Die Europäische Kommission schlägt eine Beteiligungsquote von 40 Prozent für das unterrepräsen­tierte Geschlecht bei nicht geschäftsführenden Direktoren bis 2020 vor. Einige frühere Studien stützen die Annahme, dass das Einbeziehen weiblicher Führungskräfte die Effizienz von Vorständen erhöht. Durch die Überprüfung der Literatur haben Prof. Jan Luca Pletzer und seine Kollegen im Juni 2015 in einer Gender-Studie festgestellt, dass Frauen, die in Vorständen vertreten sind, keinen Unterschied in der Leistung ausmachen. Dieses Thema wird immer noch kontrovers diskutiert. Über die Auswirkungen der Vorstandszusammensetzung auf die Risikobereitschaft ist aktuell noch wenig bekannt.

Prof. Allen N. Berger (University of South Carolina), Thomas Kick (Deutsche Bundesbank) und Prof. Klaus Schaeck (Bangor University) haben 2012 die Vorstandsteams deutscher Banken in den Jahren 1994 bis 2010 untersucht und festgestellt, dass jüngere Vorstände und Vorstände mit einem höheren Anteil von Frauen eine erhöhte Risiko­bereitschaft zeigen. Sie interpretieren dieses Ergebnis durch mögliche Unterschiede in der Erfahrung und in den Ausgangsbedingungen. Vorstände, in denen mehrere Mitglieder einen Doktortitel tragen, gehen weniger Risiken ein. Dies entspricht auch dem Ergebnis von Vallelado & Garcia-Olalla (2018).

Prof. Francesca Arnaboldi (Universität Mailand) hat zusammen mit anderen Wissenschaftlern 2018 die Rolle von Reformen bewertet, die darauf abzielen, die Vielfalt der Bankleistungen börsennotierter Banken in der EU zu fördern. Sie kommen zu dem Ergebnis, dass die Ge­schlech­­terdiversität per se eine risikoerhöhende Wirkung zu haben scheint, aber eine stärkere Vertretung weiblicher Führungskräfte, wenn diese rechtlich verankert wird, das Bankrisiko reduziert. Mit Blick auf die Auswirkungen von Aktienrenditen stellen sie weiter fest, dass Reformen in den Ländern, die offener für Vielfalt sind, das Bankrisiko verringern. Sie zeigen auch, dass das Bankenrisiko zunimmt, wenn die Regulie­rungs­behörden keine Flexibilität bei der Einführung von Reformen zulassen.

Diese Ergebnisse stehen im Einklang mit der Forschung des Interna­tio­nalen Währungsfonds (2018), der feststellt, dass eine größere ge­schlechts­spezifische Vielfalt der Vorstände zu einem geringeren Risiko führt, wenn sie gesetzlich durch die CG-Regelungen vorgeschrieben ist. Besteht der Vorstand proportional aus mehreren Frauen, kann dies eine stabilisierende Wirkung auf die Risikoübernahme haben.

Diese Ergebnisse sprechen eindeutig dafür, die CG der Bank zu überwa­chen, da sie die Risikobereitschaft beeinflusst. Nach Kenntnis der Auto­rin gibt es in Deutschland keine ähnliche Forschung zu verschiede­nen Bankengruppen. Dieser Bereich bleibt für weitere empirische Untersu­chungen offen.

Was ist noch zu tun?

Erkennbar ist, dass es bei einem angemessenen Risikomanage­ment nicht nur um Bankvorschriften und sattelfeste mathematische Risiko­verfahren geht, sondern vielmehr um solide CG-Praktiken. Auf­grund einer Vielzahl neuer und komplexer regulatorischer Anforderungen gibt es Stimmen, die sagen, dass es schwierig oder gar unmöglich ist, die Auswirkungen der neuen Regeln und die Einhaltung der Anforde­rungen durch die Banken zu überwachen. Neben dem positiven Effekt einer besseren Kapitalisierung der Banken können sie sich auch negativ auf die Risikobereitschaft auswirken. Besorgniserregend ist auch eine mögliche Verlangsamung der wirtschaftlichen Erholung infolge strenger Kreditvergabestandards und hoher Kapitalanforderungen.

Moralisches Risiko kann in ähnlicher Weise bei stärker regulierten Banken auftreten (Dautović, 2019). Diese Banken können Anreize haben, mehr Risiken einzugehen, da sich die höheren Eigenkapitalan­forde­rungen negativ auf die Gewinne auswirken. Diese Gefahr besteht in der aktuellen Phase niedriger bis negativer Zinssätze. Somit stellt sich die Frage, ob die Zu­nahme des Risikoverhaltens von Banken durch strengere regulato­rische Anforderungen ausgelöst werden kann.

Risk Governance als Teil von CG scheint ein wichtiges Thema zu sein, da sie die Nachhaltigkeit und Tragfähigkeit des Geschäftsmodells unter­stützt. Eine gute CG bedeutet nicht unbedingt weniger Risikobereit­schaft. Vielmehr geht es darum, ein angemessenes Risiko für profitable Projekte zu übernehmen.

Trotz der Vielfalt neuer und sinnvoller Regulierungsrichtlinien darf die Arbeit an den adäquaten CG-Regulierungsanforderungen und deren Umsetzung nicht als abgeschlossen angesehen werden. Vielmehr soll der Frage nachgegangen werden, wie die CG der Banken reformiert werden könnte, um potenziell unerwünschte Risikobereitschaft einzuschränken – zumal es keine einzige CG-Struktur gibt, die für alle Banken geeignet zu sein scheint.

Fazit

Die aktuelle Literatur zeigt, dass die Regulierung die Corporate Gover­nan­ce positiv beein­flusst. Inzwischen mehren sich aber die Anzeichen für eine Überregulierung. Aufgrund der hohen Kapitalanforderungen können Banken versuchen, mehr Risiken einzugehen, um eine bessere Perfor­mance zu erzielen. Vertiefte Einblicke in die Risikobereitschaft und Ver­haltensaspekte des Entscheidungsprozesses in Verbindung mit Orga­nisa­tionspsychologie, Entscheidungsfindung, Demographie und Gover­nance sind noch zu gewinnen. Am Ende hängt alles von den Menschen ab.

Autorin
Dr. Eugenia Schmitt MBR ist Diplom-Mathematikerin und arbeitet als Business Coach und Consultant in München. Sie ist Lehrbeauftragte an der Hochschule für Angewandtes Management und der Fresenius-Hochschule.

Quellen
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  2. Arnaboldi, F., Casu, B., Kalotychou, E., Sarkisyan, A. (2018). Board diversity reforms: Do they matter for EU bank performance? https://www.cass.city.ac.uk/__data/assets/pdf_file/0010/437977/WP-CBR-03-2018.pdf
  3. Berger, A. N., Kick, T., Schaeck, K. (2012). Executive board composition and bank risk taking. Deutsche Bundesbank Diskussion Paper, No 03/12.
  4. Barberis, N., 2011.Psychology and the Financial Crisis of 2007-2008. Working Paper. http://faculty.som.yale.edu/nicholasbarberis/cp10.pdf
  5. Dautović, E. (2019). Has regulatory capital made banks safer? Skin in the game vs moral hazard. ESRB Working Paper Series in Law, No 91.
  6. Freixas, X., Rochet, J.-C. (2011). Taming SIFIS. https://www.bundesbank.de/resource/blob/635358/a40dc29a3f23dfdeab1765cc26b5b0cb/mL/2011-10-19-eltville-04-freixas-rochet-paper-data.pdf
  7. Gann, P., Rudolph, B. (2011). Anforderungen an das Risikomanagement. In: Handbuch Corporate Governance in Banken. Beck. pp. 601-627.
  8. Hopt, K. J. (2013). Corporate Governance of Banks and Other Financial Institutions after the Financial Crisis. Ssrn-id2334874
  9. IMF (2018) Women in Finance: A Case for Closing Gaps, Staff Discussion Note/18/05.
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  12. Vallelado E., Garcia-Olalla, M. (2018). Bank Boards in Europe: trade-offs in Size, Composition and Turnover. Retrieved from: https://www.researchgate.net/publication/326555569_Bank_Boards_in_Europe_Trade-Offs_in_Size_Composition_and_Turnover_Regulation_Governance_and_Performance