Anzeige
| Agile Führungsinstrumente

Transformation wirkungsvoll gestalten

Banken setzen mehr und mehr auf agile Methoden auch außerhalb von Projekten zur Steigerung ihrer Agilität im Alltag. Bei der Sparkasse Markgräflerland hat sich die Reaktions- und Umsetzungsstärke durch den Einsatz deutlich erhöht.

Anzeige
Die Unternehmensberatung des Sparkassenverbandes Baden-Württemberg (SVBW) hat im Rahmen des Beratungsangebots „Agile Führungsinstrumente“ ein Agilitätskonzept für Sparkassen entwickelt. Nachhaltig erhöht werden kann damit nicht nur die Reaktions- und Umsetzungsstärke einer Sparkasse im Umfeld von Projekten, sondern auch deren Agilität im Alltag.

Aktuell führt die Sparkasse Markgräflerland die „Agilen Führungsinstru­mente“ im Rahmen eines Gesamthaus-Rollout in allen Teams und Abteilungen ein. Hintergrund der Aktivitäten ist, dass die Finanzdienstleistungsbranche mit erheblichen Herausforderungen konfrontiert ist – und Sparkassen aufgefordert sind, die richtigen Antworten auf diese einschneidenden Veränderungen zu geben, um so ihren wirtschaftlichen Erfolg nachhaltig zu sichern.

Eine dieser Herausforderungen ist eine zunehmende Beschleunigung der digitalen Transformation in den Sparkassen – unter anderem ausgelöst durch:
  • zunehmende regulatorische Anforderungen
  • hohe Wettbewerbsintensität
  • den dringlichen Kundenwunsch nach Convenience (einfache und bequeme Abwicklung von Finanzgeschäften).
Diese steigende Veränderungsgeschwindigkeit in Verbindung mit einer steigenden Komplexität der Prozesse stellt hohe Anforderungen an eine wirkungsvolle Steuerung, Vernetzung und Kommunikation von Führungskräften, Mitarbeitern und der Gesamtorganisation selbst.

Erschwerend kommt hinzu, dass sich der Kontext, in dem sich Veränderungen vollziehen, in den vergangenen Jahren spürbar und nachhaltig verändert hat. Waren in der Vergangenheit Veränderungsvorhaben in einem eher stabilen Umfeld und einer von Routine geprägten Arbeitsumgebung die Regel, finden heute Veränderungsvorhaben häufig in einem Umfeld von Volatilität, Ungewissheit, Komplexität und Ambiguität (VUKA) statt.

Viele Sparkassen sind zunehmend davon überzeugt, solche Veränderungen im Kontext von VUKA nur durch organisationale und unternehmenskulturelle Veränderungen wirksam und effizient planen, steuern und umsetzen zu können.

Genau hier setzen die „Agilen Führungsinstrumente“ des SVBW an: Durch intelligente, organisationale Anpassungen sollen interne Zusammenarbeit und Vernetzung spürbar verbessert werden, um so die Reaktionsfähigkeit und den Wirkungsgrad von Teams, Abteilungen und der gesamten Sparkasse spürbar zu erhöhen.

Daneben schaffen die „Agilen Führungsinstrumente“, da Partizipation und Mitgestaltung der Mitarbeiter gestärkt werden, bessere Rahmenbe­dingungen für attraktive und anspruchsvolle Arbeitsplätze. Das wiederum führt zu deutlich höherer Arbeitgeberattraktivität und letztlich auch zu einer stärkeren Mitarbeiterbindung.

Der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) – elementarer Bestandteil der „Agilen Führungsinstrumente“ – sorgt darüber hinaus für mehr Produkt-, Service- und Prozessqualität. Gleichzeitig steigt die innerbetriebliche Effizienz, was zu positiven Effekten bei der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) führt. Der KVP gelingt aber nur, wenn Mitarbeiter bereit sind, sich über ihre Teamgrenzen hinaus zu engagieren, ihre Expertise einbringen und Verantwortung übernehmen.

Mehr als eine Methodenimplementierung

Die „Agilen Führungsinstrumente“ umfassen daher mehr als nur die Im­plementierung zahlreicher agiler Methoden und Tools. Sie basieren auf einem „Mindset“ mit Werten und Prinzipien. Deren Verankerung in der Unternehmenskultur der Sparkasse ist ein wichtiger Umsetzungs­bau­stein im Beratungsprojekt.

Eine deutlich stärkere Betonung von Selbstorganisation und -verant­wortung im Sinne eines eigenständigen unternehmerischen Denkens und Handelns aller Mitarbeiter ist nur ein wichtiges kulturelles Merkmal, welches im Beratungsprojekt fokussiert wird.

Unternehmerisches Denken und Handeln erfordert dabei einerseits Vertrauen und andererseits aber auch die Bereitschaft der Mitarbeiter, größere Entscheidungsfreiheiten auch wirklich zu nutzen. Unterstützend wirkt hier eine Veränderung des Rollenverständnisses der Führungskräfte – weg vom Fachexperten und hin zum Entwickler und Moderator.

Werden systematische Feedback- und Reflektionsschleifen eingeführt, können Führungskräfte etwa Lernmöglichkeiten schaffen. Sie sind eine wichtige Voraussetzung, damit sich Mitarbeiter kontinuierlich weiterentwickeln können.

Neben diesem beschriebenen Wandel der Unternehmenskultur, der für die erfolgreiche und nachhaltige Entwicklung einer agilen Sparkasse von besonderer Bedeutung ist, werden im Rahmen des Beratungsprojekts auch notwendige Strukturen, Rollen, Methoden und Tools eingeführt. Sie findet man in abgewandelter Form auch im agilen Projektmanagement wieder.

Dabei sind „Agile Führungsinstrumente“ auch jenseits der Projektar­beit ein wirkungsvoller Weg, im Alltag einer Sparkasse trotz traditioneller, hierarchischer Strukturen agil zu arbeiten. Agile Elemente werden dabei intelligent in die vorhandenen Strukturen einer Sparkasse integriert, um diese kontinuierlich weiterzuentwickeln.

Task-Boards haben sich bewährt

Im Mittelpunkt der Methoden und Tools der „Agilen Führungsinstru­men­te“ steht dabei die strukturierte und fokussierte Interaktion zwischen Mitarbeitern und Führungskräfte. Mit Hilfe sogenannter in allen Teams eingeführter „Task“-Boards werden solche Themen und Anforderungen visualisiert, die für die jeweiligen Teams von erfolgskritischer Bedeutung sind. Die Entwicklung dieser Boards erfolgt teamindividuell und orientiert sich konsequent an den spezifischen Anforderungen, die von internen und externen Kunden an die jeweiligen Teams gestellt werden.

Durch diese sehr teamzentrierte Vorgehensweise bei der Entwicklung der Team-Boards schaffen die „Agilen Führungsinstrumente“ für alle Mitarbeiter und Teams ein hohes Maß an Transparenz über ihre Ziele und Zielerreichungen, sowie über Arbeits- und Projektfortschritte, Abhängigkeiten und vieles mehr.

Auf Basis wöchentlicher Stand-ups vor dem Team-Board werden anschließend in der Runde des gesamten Teams die für das Team relevanten Themenstellungen, Kennzahlen und Verbesserungsideen besprochen sowie Maßnahmen und Verantwortlichkeiten abgeleitet. Stand-ups dauern dabei nur 15 bis 20 Minuten, was durch die starke Strukturierung und Fokussierung auf das wirklich Wesentliche mit Hilfe des Team-Boards unterstützt wird.

Die Team-Boards sind somit die Grundlage für ein teamindividuelles Management-Cockpit, die die für das betreffende Team wirklich relevanten Themen auf visualisierte und verbindliche Weise besprechbar machen (s. Abb. 1). Durch die kurzzyklischen, wöchentlichen Stand-ups werden unter anderem etwaige Abweichungen von Planungen oder Problem­stellungen bei der Umsetzung von Aufgaben sehr schnell sichtbar und Gegenmaßnahmen können im Team unmittelbar erörtert, terminiert und Umsetzungsverantwortlichkeiten verbindlich festgelegt werden.

 
© BBL
Task-Boards werden aber nicht nur auf der Ebene von Fachteams implementiert. Um durchgängige und effektive Kommunikationsprozesse über das gesamte Unternehmen hinweg zu schaffen, welche die interne Kommunikation auch zwischen den Teams und vor allem auch über die Hierarchie-Ebenen hinweg deutlich verbessern, werden im Rahmen der „Agilen Führungsinstrumente“ auch Führungs-Boards eingeführt.

Sie schaffen den Fokus für die Stand-ups der Teamleiter gemeinsam mit ihren Abteilungs- oder Bereichsleitern. Gegenstand der Führungs- sind im Gegensatz zu den Teamboards dabei weniger operative Themen als vielmehr strategische Fragestellungen, die sich auf die Weiterent­wick­lung der betreffenden Abteilung oder des Bereichs beziehen. Grundlage für die Entwicklung von Führungs-Boards ist daher auch konsequenter Weise die Unternehmensstrategie der Sparkasse, die auf die Wirkungs­bereiche der betreffenden Abteilungen und Bereiche heruntergebrochen und konkretisiert wird.

 
© BBL
Vervollständigt wird die Board-Philosophie durch Vorstands-Boards, auf deren Basis der Vorstand mit seinen Abteilungs- und Bereichsleitern regelmäßige Stand-ups durchführt. Auch hier liegt der Fokus auf strategische Themen, die sich auf die Weiterentwicklung der Sparkasse beziehen. Auf diese Weise werden hier alle Führungskräfte der zweiten Führungsebene in die Verantwortung genommen (s. Abb. 2).

Schnittstellen-Board als Ergänzung

Ergänzend dazu ist die Entwicklung von Schnittstellen-Boards möglich, die einen cross-funktionalen Austausch zwischen Teams mit fachlichen Berührungspunkten forcieren. In der Sparkasse Markgräflerland ist im Zuge der Einführung der „Agilen Führungsinstrumente“ im gesamten Haus auch ein Schnittstellen-Board für den Bereich Kredit eingerichtet worden, an dem Mitarbeiter aus allen Teams dieses Bereichs wöchentlichen zusammenkommen.

In 15- bis 20-minütigen Stand-ups werden dabei teamübergreifende Abstimmungen herbeigeführt und bereichsbezogene Prozessverbes­serungsideen diskutiert und die weitere Vorgehensweise im Rahmen einer verbindlichen Umsetzung festgelegt. Bemerkenswert ist dabei, dass nicht die Führungskräfte des Bereichs Kredits an diesen Stand-ups teilnehmen. Ganz im Sinne einer stärkeren Verantwortungsübernahme und Eigenverantwortung sind es Mitarbeiter der betreffenden Teams, die diese „Stehungen“ selbstgesteuert durchführen und gestalten.

Fazit

Mit Hilfe einer ganzheitlichen Board-Philosophie – von Team-, über Führungs- und Schnittstellen- hin zu Vorstands-Boards – ist eine effektive Vernetzung innerhalb der Sparkasse möglich. Vorhandene hierarchische Strukturen müssen nicht verändert werden. Abstimmungen und Impulse können in „Agilen Führungsinstrumenten“ nicht nur vertikal, sondern auch horizontal – also zwischen Teams oder Abteilungen – effektiv und schnell, etwa durch die Teilnahme eines Mitarbeiters an einem Stand-up eines anderen Teams, bewerkstelligt werden.

Durch wöchentliche Stand-ups können relevante Informationen und Impulse innerhalb kurzer Zeit von der Ebene des Teams bis zur Ebene Vorstand durchdringen und wieder zurück. Die verschiedenen Task-Boards führen zu einer nachhaltigen Verbesserung und Beschleunigung der Abstimmungsprozesse im Unternehmen. Dadurch wird letztlich auch dessen koordinierte Reaktions- und Handlungsfähigkeit deutlich beschleunigt.

Autoren
Klaus Erath ist Unternehmensberater beim Sparkassenverband Baden-Württemberg (SVBW) in Stuttgart.
Matthias Weber ist zuständig für Personal- und Organisationsentwicklung bei der Sparkasse Markgräflerland in Weil am Rhein.
Thomas Vollmer ist zuständig für Organisationsent­wicklung bei der Sparkasse Markgräflerland in Weil am Rhein.