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Kooperationen / Essay
Alter Wein im neuen Schlauch
Kooperationen von Sparkassen können Vorteile bringen, schreibt unser Autor Marcus Riekeberg. Letztlich seien leistungsfähige und bundesweit agierende Dienstleister im Hinblick auf Spareffekte aber stets einer Kooperation weniger Sparkassen überlegen.

Wenn mehrere Unternehmen zusammenarbeiten, dann nennt man das oft „Kooperation“ – und wenn diese Unternehmen das über einen längeren Zeitraum hinweg erfolgreich machen, vielleicht irgendwann auch einmal „Verbund“. Um das Ganze professionell zu organisieren, gründet man dann irgendwann eine gemeinsame Einheit, die so ähnlich heißt...

Ist das die Geschichte, die wir heute bei Kooperationen neu schreiben wollen, oder kennen wir diese Geschichte? Hat diese Geschichte nicht funktioniert, sodass wir wieder von vorne anfangen müssten? Der Kooperationsgedanke ist ja eine der zentralen Gründungsideen unserer Organisation.

Wenn das so ist, müssen wir uns fragen, ob die heutigen Überlegungen wirklich etwas Neues sind, oder ist es alter Wein in neuen Schläuchen? Vielleicht gibt es ja auch Situationen, in denen lokale Kooperationen weniger Sparkassen den Weg für eine Lösung in der ganzen Gruppe weisen können?

Zusammenarbeit, Auftragsfertigung oder Kooperation?

Um den Nutzen von Kooperationen zu ermessen, sollte man die Formen und Ziele entsprechender Aktivitäten benennen; denn oft wird der Begriff „Kooperation“ undifferenziert verwendet. 

Beginnen wir mit einem einfachen Beispiel einer Kooperation von nur zwei Sparkassen.

  • Dann kann Sparkasse A etwas für Sparkasse B miterledigen im Sinne einer Auftragsfertigung oder Dienstleistungskooperation.
  • Eine weitere Möglichkeit ist, dass beide Sparkassen eine gemeinsame Zweckgesellschaft gründen und betreiben.
  • Die dritte Form der Kooperation besteht einfach darin, dass beide Sparkassen – zum Beispiel in Projekten – formlos zusammenarbeiten, ohne dass es einer Abrechnung bedarf.

Alle diese Kooperationsformen haben Konsequenzen im täglichen Handeln – und sie haben Vor- und Nachteile.

Bei einer Dienstleistungskooperation muss zunächst sichergestellt sein, dass beispielsweise Entscheidungen, die in A getroffen werden, automatisch auch für B gelten. Damit gibt eine der beiden Sparkassen faktisch ein Stück Eigenständigkeit auf und letztlich werden Führungskräfte der Sparkasse A indirekt oder vielleicht auch direkt weisungsbefugt für Mitarbeiter der Sparkasse B.

Dienstleisterkooperation: Verlust von Eigenständigkeit

Kein einfacher Gedanke, wenn man das so weit denkt, unabhängig davon, dass man das personalrechtlich lösen muss. Löst man es nicht, kommt es zu permanent notwendigen Abstimmungen und Redundanzen auf der Führungs- und Entscheidungsebene, was die Kooperationseffekte wieder zunichtemachen kann. Als konkretes Beispiel könnte man die Vertriebssteuerung nennen.

Hier würde es völlig ausreichen, wenn eine Sparkasse dies für beide Häuser organisiert. Je nach Ausrichtung der Vertriebssteuerung ist die Wirkung unterschiedlich. Ist die Vertriebssteuerung in beiden Sparkassen faktisch nur eine Serviceabteilung ohne konkrete Steuerungsfunktion, ist dies – abgesehen vom irreführenden Namen – problem-, aber auch effektlos!

Bei einer wirklichen Steuerung des Vertriebs müsste aber die abhängige Sparkasse an dieser Stelle ihre Eigenständigkeit vollkommen aufgeben. In diesem Fall müsste die Vertriebssteuerung der einen Sparkasse dann weisungsbefugt für einen Teil der Markteinheiten der anderen Sparkasse werden und es könnten (kleinere) Einsparungseffekte erzielt werden.

Zweckgesellschaft: Probleme bei Strukturen und steuerlichen Effekten

Gründen beide Sparkassen eine gemeinsame Zweckgesellschaft, dann ist dies sicherlich ein sehr professioneller Weg, der auch jederzeit eine Erweiterung dieser Kooperation um weitere Häuser ermöglichen würde. Problematisch hierbei sind meist die Governance-Strukturen und die steuerlichen Effekte, die sich aus der Abrechnung dieser Zweckgesellschaft gegenüber den Auftraggebern ergeben können.

Konkret könnten zwei Sparkassen eine Gesellschaft zur Abwicklung ausgewählter Prozesse gründen. Um effizienter zu sein, müssen sich beide zwingend auf einen gemeinsamen Prozessweg einigen – nennen wir das einen „Standard“.

Spätestens jetzt wäre aber die Frage zu stellen, was an dieser Idee „neu“ ist. Professionelle Dienstleister gibt es, warum muss dann der dritte oder vierte Dienstleister gegründet werden? Ist diese notgedrungen kleinere Zweckgesellschaft dann professioneller als die großen deutschen Einheiten?

Skaleneffekte kaum zu erwarten

Skaleneffekte können in diesem Fall bei zwei Sparkassen im Vergleich zu einem bundesweiten Dienstleister bei Standardprozessen definitiv nicht auftreten, da die Zweckgesellschaft dann größer sein müsste als die bestehenden bundesweiten Dienstleister, was völlig unrealistisch ist.

Hier kann es allenfalls sinnvolle Kooperationen dergestalt geben, dass wenige Sparkassen einen neuen (gemeinsamen) Prozess testen oder eine Idee zu einem „neuen Standard“ weiterentwickeln – der dann bundesweit übernommen werden müsste.

Formlose Kooperation: Effizienzvorteile unwahrscheinlich

Wenn zwei Sparkassen formlos kooperieren, also ohne vertragliche Regelung zusammenarbeiten, können sich ebenfalls Effekte ergeben. Wie diese Effekte wirken, hängt von der Art der formlosen Kooperation ab.

Effizienzeffekte im Sinne einer Ressourceneinsparung werden sich hier kaum ergeben, da die Abstimmungsaufwände eventuell entstehende Vorteile mit hoher Wahrscheinlichkeit überkompensieren – und auch hier wird es allenfalls in ausgewählten Tätigkeiten – im Schwerpunkt vermutlich in Projekten – positive Effekte geben. Diese beziehen sich aber eher auf eine Weiterentwicklung von Prozessen oder Instrumenten – Ressourceneinsparungen sind nicht zu erwarten.

Unterscheidung zwischen Ressourcen- und Optimierungseffekten

In jedem Fall muss bei allen Formen einer Kooperation grundsätzlich zwischen Ressourceneffekten und Optimierungseffekten unterschieden werden. Letztlich ist nämlich jede der oben skizzierten Kooperationsformen für bestimmte Tätigkeiten bestmöglich geeignet und kann positive Effekte bringen.

Dabei ist jedoch strikt danach zu unterscheiden, ob es Ressourceneffekte im Sinne von messbaren Einsparungen im Verwaltungsaufwand oder Optimierungseffekte im Sinne einer Verbesserung der Leistungsfähigkeit am Markt sind.

Wie sich Ressourcen einsparen lassen

Um es vorwegzunehmen – messbare und in der GuV „sichtbare“ Einsparungseffekte durch Kooperationen sind definitiv nur im Ausnahmefall zu erwarten. Dies liegt an mehreren Gründen, wie auch Berechnungen der Sparkassen Consulting auf Basis der Pares-Datenbank gezeigt haben.

Wirklich relevante Einsparungseffekte im Sinne reduzierter Personalkosten wären nur bei hoch-repetitiven Prozessen denkbar – und auch nur dann, wenn es Skaleneffekte in dem betreffenden Prozess geben würde.

In Marktaufgaben ist dies nicht der Fall: Die Tätigkeiten sind zwar hoch-repetitiv, aber es gibt bei räumlich nicht überlappenden Geschäftsgebieten praktisch keine Skaleneffekte. Der Personaleinsatz wird durch Betreuungsrelationen gesteuert.

Steuerung verbraucht Ressourcen

Wenn überhaupt, kann es Einsparungseffekte nur in sehr speziellen Geschäftsfeldern geben, und dann müssten rechtliche (Regionalprinzip), personalrechtliche (Weisungsbefugnis) und erfolgsrelevante (Aufteilung der Kosteneinsparung) Probleme gelöst werden. Allein die Steuerung dieser Themen verschlingt vermutlich mehr Ressourcen als je eingespart werden könnten. 

In der Produktion gibt es ab einer bestimmten Mindestgröße und Prozesseffizienz keine Skaleneffekte mehr, da alle Sparkassen im Idealfall mit den gleichen Standardprozessen auf der gleichen standardisierten IT-Basis arbeiten.

Optimierungs- statt Größeneffekte bei Fusionen

Das ist im Übrigen auch ein Hauptgrund dafür, warum häufig angeblich „berechnete“ Fusionseffekte keine Größeneffekte sind, sondern Optimierungseffekte, die aber ohne das disruptive Element einer Fusion organisatorisch nie möglich gewesen wären.

Lediglich in den Stäben könnte es Skaleneffekte geben. Hier sind die Prozesse aber häufig nicht hoch-repetitiv und betreffen jeweils nur vergleichsweise wenige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Damit kann es zwar Einsparungseffekte geben, aber in Relation zum gesamten Personalaufwand einer Sparkasse nur in sehr geringem Umfang. Die Effekte sind klein – die Abstimmungsaufwände dagegen vergleichsweise hoch mit entsprechenden Komplexitätskosten.

Lediglich bei Standardleistungen für Dritte, beispielsweise repetitive Tätigkeiten für die Aufsicht oder andere regulative Organe, sind Effekte denkbar. Hier sind Skaleneffekte erkennbar. Und gerade deshalb stellt sich aber dann die Frage, warum Kooperationen zwischen zwei oder wenigen Sparkassen mehr Effizienzvorteile bringen sollen als bundesweite professionelle Dienstleister. Diese können zweifellos viele Prozesse effizienter abarbeiten als dies für zwei oder drei Sparkassen im Zuge einer Kooperation möglich wäre.

Verzerrter Fokus von Führungskräften

Ressourceneffekte von Kooperationen werden häufig auch aufgrund des stark selektiven Blicks von Spitzenführungskräften auf konkrete Aufgaben überbewertet. So sind die Tätigkeiten eines Vorstands oder einer Spitzenführungskraft standardmäßig auf das Thema „Change the bank“ fokussiert. Betreffende Aufgaben dominieren die tägliche Arbeit dieses Personenkreises.

„Change“ gegenüber „Run“ oft überbewertet

Das Thema „Run the Bank“ hingegen wird allenfalls in Personalführungs- und Entscheidungsaufgaben wahrgenommen, betrifft aber die weit überwiegende Mehrzahl aller Mitarbeiter und damit einen sehr viel höheren Anteil am Verwaltungsaufwand einer Sparkasse.

Eine selektive Wahrnehmung aufgrund unterschiedlicher Tätigkeitsschwerpunkte führt dazu, dass beispielsweise Projektaufgaben – in denen eine Kooperation sicher möglich und sinnvoll sein kann – hinsichtlich der Ressourceneinsparungseffekte maßlos überschätzt werden.

Der Ressourceneffekt ist bei einem neutralen Blick auf das große Ganze vernachlässigbar – wenn er überhaupt eintritt und dann auch nur dann, wenn er zu Effekten in der GuV führt. Wer nahezu ausschließlich Projektarbeit macht, für den ist möglicherweise ein Einspareffekt sichtbar – aber außerhalb seines Personenkreises ist nichts zu bemerken.

Wirkliche Ressourceneffekte können aber nur dort auftreten, wo ein hoher prozentualer Anteil der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einer Sparkasse ähnliche oder identische Tätigkeiten verrichten – und das ist im Thema „Change the Bank“ nie der Fall. 

Qualitätseffekte durch Kooperationen?

Können Kooperationen zu höherer Qualität der Leistung und einer besseren Positionierung der Sparkasse am Markt führen – und wenn ja, unter welchen Voraussetzungen? Entsprechende Effekte sind danach zu unterscheiden, ob es sich um Effekte im Standard-Sparkassengeschäft handelt oder in ergänzenden Geschäftsaktivitäten von Sparkassen. 

Positive Markteffekte durch Kooperationen im Standardgeschäft einer Sparkasse kann es vor allem dann geben, wenn beispielsweise eine Sparkasse deutlich zu klein ist, um bestimmte Dienstleistungen – sei es für Unternehmenskunden oder das sehr gehobene Privatkundengeschäft – anbieten zu können.

In diesem Fall kann die Leistung von einem Kooperationspartner erbracht werden. Hier sind die Nutzeneffekte in der Regel aber gering, da letztlich zumindest der Kooperationspartner dann die Ressourcen für die Marktbearbeitung aufstocken muss, um den gemeinsamen größeren Markt mit zu bearbeiten.

Natürlich könnten damit Effekte erzielt werden, die aber nie über den Effekt einer Eigenbearbeitung durch ein größeres Haus hinausgehen würden. Im Gegenteil – die Abstimmungsaufwände kompensieren einen Teil des Effektes.

Fusion erschiene als bessere Option

In diesem Fall wäre eine Fusion stets die bessere Option für sehr kleine Institute. Für größere Häuser stellt diese Form der Kooperation im Standard-Sparkassengeschäft keinen Nutzen dar, da ohnehin alle Leistungen im Geschäftsgebiet auch alleine erbracht werden können.

Anders kann dies bei ergänzenden Geschäftsaktivitäten aussehen. Letztere sind in den vergangenen Jahren zunehmend zu beobachten, sei es ein sehr umfangreiches und professionell gemanagtes Immobilienportfolio, Bankdienstleistungen für große gewerbliche Kunden, die standardmäßig nicht zum Geschäftsumfang von Sparkassen gehören oder sonstige Dienstleistungen neben dem klassischen Sparkassengeschäft.

Hier können langjährige Erfahrungen einzelner Sparkassen und spezifische Kompetenzen und Marktkenntnisse eines Kooperationspartners sehr wertvoll sein. In diesen Fällen ist – eine konkrete Zuordnung von Aufgaben und möglichen Erträgen vorausgesetzt – eine Kooperation sehr sinnvoll.

Deutlich wird dabei aber auch, dass es nicht um Einsparungseffekte geht. Vielmehr geht es um die Übertragung von Wissen, Erfahrung und gegebenenfalls Instrumenten; dieser Transfer hilft dabei, ergänzende Geschäftsaktivität auch im Geschäftsgebiet des Kooperationspartners anbieten zu können. 

Knifflige Einigung auf gemeinsamen Standard

Kooperationen von zwei Sparkassen können gut funktionieren. Bei drei oder vier Häusern erhöht sich schon die Komplexität und mit jedem weiteren Partner wird es schwieriger. Der Grund ist einfach: Jede Art von Kooperation bedarf einer Einigung auf eine gemeinsame und gleiche prozessuale Vorgehensweise.

Die Kooperationspartner müssen sich also auf eine gemeinsame Kooperationsvorgehensweise einigen. Der Begriff klingt sehr sperrig, nennen wir ihn doch einfach im folgenden „Standard“, auf den sich die Partner einigen müssen.

Kommt uns das Problem der Festlegung auf einen Standard bekannt vor? In den heutigen Strukturen mit weit über 300-facher gelebter und gepflegter Individualität und trotz des mittlerweile lauten Rufs nach Standards ist das nach wie vor schwierig.

Standard soll zur Individualität passen

Natürlich rufen viele Sparkassen heute nach dem Standard, aber immer unter der Einschränkung, dass der Standard zur Individualität der Sparkasse passen muss. Deshalb passen vielleicht zwei oder drei Sparkassen besser als Kooperationspartner einer Zweckgesellschaft zueinander als 30, 50 oder gar 360 zu einem bundesweiten Dienstleister – auch wenn letzteres die definitiv bessere Idee ist.

Auch wenn viele Partner eine gut organisierte Kooperation wollen – die Schwierigkeit der Umsetzung kann an einem einfachen Beispiel verdeutlicht werden. Setzen wir die Einigung auf einen Kooperationsstandard einmal gleich mit dem Anstoßen mit einem Glas Bier oder Wein.

Jeder kennt das von einer Party: Stoßen zwei Personen miteinander an, so klirrt es einmal. Bei drei Partnern klingen die Gläser dreimal, bei vier Partnern schon sechsmal. Würden zehn Partner auf einen „Standard“ anstoßen, so muss es schon 45 Mal klingen und bei 360 Partygästen klingen die Gläser über 64.000 Mal – vorausgesetzt alle sind sich einig (n² – n)/2.

Die Komplexität steigt exponentiell und eine Einigung ist in basisdemokratischen Kooperationsstrukturen kaum zu erwarten. Auch das kommt uns aber bekannt vor.

Ressourcen sparen sieht anders aus

Was zeigen uns folglich die aktuellen Kooperationsbemühungen, die man überall beobachten kann? Kooperationsstrukturen von wenigen Partnern können einfacher funktionieren und gewisse Vorreiterfunktionen einnehmen, zeigen aber nur im Ausnahmefall messbare positive Effekte im Sinne einer Ressourceneinsparung.

Größere Effekte können sich auf der Marktseite einstellen, also bei Kooperationen mit dem Ziel, das Produkt- und Leistungsspektrum zu erweitern. Und auch hier gilt: Kooperationen von vielen Partnern sind komplex, oft ineffizient und selten stabil und versagen ohne Hierarchie – sei sie organisatorisch oder fachlich, beispielsweise durch eine vorgebende IT.

Kooperationen oftmals eher ein Rückschritt

Wir haben in der Sparkassen-Finanzgruppe seit vielen Jahren sehr viele und gute Kooperationsstrukturen, und dennoch bestehen Probleme aufgrund der Vielzahl der Häuser und deren individueller Interessen sowie der fehlenden Stringenz in der Entscheidungsfindung und Umsetzung.

Je weniger Partner und je klarer das Ziel, umso einfacher ist die Lösung und umso größer scheint der Nutzen einer Kooperation. Letztlich sind die aktuellen Kooperationsbemühungen einzelner Häuser oder Regionen ein Schritt „back to the Roots“ unserer Organisation, ein Zurück zu den Anfängen, in denen die Zusammenarbeit eine Erleichterung bringen sollte.

Je mehr aber erfolgreiche Kooperationen professionalisiert und hinsichtlich der Anzahl der Teilnehmer erweitert werden, umso mehr nähern wir uns wieder unseren heutigen Strukturen. Letztlich sind leistungsfähige und bundesweit agierende Dienstleister im Hinblick auf Kosteneinsparungseffekte stets einer Kooperation weniger Sparkassen überlegen.

Wenn schon Standard, dann besser richtig

Auf einen Standard muss man sich immer einigen, sei es bei einer Kooperation oder bei der Zusammenarbeit mit einem Dienstleister. Betriebswirtschaftlich sinnvoll ist nur der Standard der Organisation – egal ob zwei Sparkassen kooperieren oder 200 Häuser die Kooperation über eine Zweckgesellschaft, sprich einen Dienstleister organisieren.

Genau dieser Standard ist der Schlüssel zur Effizienz – und das nicht auf der Ebene der Prozessstrukturen, sondern auf ganz tiefen Detailebenen, verbunden mit der Konsequenz, eigene Individualität bedingungslos zu eliminieren.

Der Verzicht auf Individualität ist bei einer effizienzgetriebenen Kooperation von wenigen Sparkassen in gleichem Maße erforderlich, wenngleich die Entscheidungsprozesse hier deutlich einfacher erscheinen.

Der Nutzen ist aber – wie oben gezeigt – auch deutlich überschaubarer. Genau aus diesem Grund ist es vor allem mit dem Ziel, Ressourcen zu sparen, sinnvoller, bestehende Kooperationsstrukturen zu nutzen und zu optimieren, anstatt neue zu schaffen!

 

Der Autor

Prof. Marcus Riekeberg ist Geschäftsführer der Sparkassen Consulting.

 

 

Prof. Marcus Riekeberg / Aufmacherbild: Shutterstock
– 29. Juni 2021