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Studie
Leistung entwickeln – Kundenerlebnis messen
Sparkassen müssen ihre Zukunft aktiv gestalten. Studienergebnisse zeigen: Kunden erwarten heute vor allem Service, Empathie und Flexibilität von ihrem Geldinstitut.

Die Auswirkungen der Coronakrise auf die Sparkassen-Finanzgruppe sind noch nicht vollständig absehbar. Bereits jetzt ist jedoch klar, dass sich der Verbund grundlegend wandeln muss.

Etwa der betriebswirtschaftliche Druck durch steigende Risikokosten und entgangene Provisionserträge im Wertpapierbereich ist bereits heute massiv gewachsen. Sparkassen stehen umso mehr vor der Aufgabe, ihre Zukunft aktiv zu gestalten. Eine bei 62 Sparkassen und 218 Genossenschaftsbanken durchgeführte Studie des Beraters Jürgen Weimann gibt hierzu Impulse.

Zahlreiche Sparkassen haben sich in den vergangenen Jahren intensiv mit der Vertriebsstrategie der Zukunft beschäftigt. Kunden wurden neu segmentiert, neue Beratungskonzepte geschaffen, Filialen wurden geschlossen oder weiterentwickelt.

Vertriebsstrategie der Zukunft als Daueraufgabe

Glaubten viele damals noch, nun ein strategisches Konzept für die nächsten Jahre zu haben, wird jetzt deutlich, dass die Vertriebsstrategie der Zukunft ein permanenter Prozess ist. Laufend verändern sich die Kundenbedürfnisse und somit auch die Anforderungen an die Sparkasse.

Diverse Analysen zeigen Unterschiede zwischen der Wahrnehmung der Markenstärke durch das Management und der Bewertung durch die Kunden.

Gleichzeitig unterscheidet sich das vom Kunden erwartete Erlebnis signifikant vom tatsächlichen Erlebnis. Sparkassen stehen also noch stärker vor der Frage, wie sie sich zukünftig ausrichten sollen. Im Kern ergeben sich drei Handlungsfelder:

  • Neuausrichtung des Geschäftsmodells hin zu einer kompromisslos kundenorientieren Sparkasse
     
  • Radikale Kostensenkung
     
  • Bündelung von Stärken innerhalb der Sparkassen-Finanzgruppe durch Fusionen, insbesondere bei kleineren Instituten und den Verbundunternehmen

Im Folgenden soll vor allem auf die zukunftsfähige Neuausrichtung des Geschäftsmodells eingegangen werden. Bewerteten Kunden früher eine Bankdienstleistung noch anhand der Kriterien Sicherheit und Seriosität, so stehen heute vor allem weiche Faktoren wie Service, Empathie und Flexibilität im Zentrum der Bewertung.

Um den notwendigen Wandel zu meistern, ist es daher erforderlich, die Kundenbedürfnisse im ersten Schritt zu verstehen, um im nächsten Schritt die Sparkasse diesen Kundenbedürfnissen entsprechend auszurichten.

Kundengruppen sind auch in sich inhomogen

Die besondere Herausforderung besteht darin, dass die Gruppe der Kunden nicht homogen ist. Die Ansprüche sind nicht nur zwischen Privat- und Firmenkunden höchst heterogen, sondern auch innerhalb dieser beiden Gruppen.

Die Marktveränderungen werden daher diejenigen Institute überleben, denen es gelingt, sich als unverzichtbarer Bestandteil des regionalen Ökosystems aus Vertretern von Wirtschaft, Kultur und Bildung zu positionieren oder als reiner Zulieferer durch die Konzentration auf ein bestimmtes Produkt zu fokussieren. Die letztgenannte Position wird dem Anspruch der Sparkassen-Finanzgruppe sicher nicht gerecht.

 

An der Befragung beteiligten sich Sparkassen und Genossenschaftsbanken sämtlicher Größenklassen.

Die Befragung orientierte sich an neun Handlungsfeldern, die im Vorfeld auf Basis einer Vorstudie ermittelt wurden. Zur kundenzentrierten Ausrichtung einer Sparkasse sind von entscheidender Bedeutung:

  • Leadership und Unternehmenskultur: Strategische und kulturelle Rahmenbedingungen zur Erlangung einer begeisternden Organisation.
     
  • Reputation: Positive Wahrnehmung der Marke durch den Kunden.
     
  • Implementierung: Intensität, mit der Maßnahmen in der Strategie verankert sind und durch den Vorstand überwacht werden.
     
  • Mitarbeiterbegeisterung: Begeisterung und Stolz der Mitarbeiter auf ihr Institut.
     
  • Ressourcen: Verfügbarkeit von finanziellen und immateriellen Ressourcen und Sachmitteln.
     
  • Management des Kundenerlebnisses: Identifizierung und laufende Auswertung aller Kontaktpunkte sowie die Erhebung der Kundenmotive.
     
  • Serviceinnovation und -erforschung: Dauerhafte Implementierung eines Innovationsprozesses.
     
  • Messung von Überraschung und Begeisterung: Kennzahlen zur Messung des Begeisterungsgrads. 
     
  • Technologie- und Prozess-Exzellenz: Nutzung von modernen Technologien und Prozessen zur Verbesserung des Kundenerlebnisses.

Die Auswertung der Ergebnisse zeigt, dass die Vertreter der Genossenschaftsbanken sich in allen bewerteten Handlungsfeldern besser einschätzen als die Vertreter der Sparkassen. Sehr gut finden sich die Institute vor allem bei Leadership, Unternehmenskultur und Reputation.

Großer Handlungsbedarf ergibt sich vor allem beim aktiven Management des Kundenerlebnisses und bei der permanenten Weiterentwicklung des Leistungsangebots.

Gleichzeitig sind eine strukturierte Messung der Kontaktpunkte und eine Erhebung der Kundenbedürfnisse nicht Teil der Ablauforganisation. Man könnte die Ergebnisse ebenso interpretieren, dass überall dort, wo ein aktives und vor allem kundenzentriertes Vorgehen notwendig ist, großer Handlungsbedarf vorhanden ist.

Aus diesen Ergebnissen lassen sich folgende Hauptthesen ableiten, wenn es um die zukünftige strategische Ausrichtung einer Sparkasse geht:

  1. Beziehungs-Banking löst das bisherige Produkt-Banking vollständig ab und erfordert einen grundlegenden Umbau der heutigen Aufbau- und Ablauforganisation.
     
  2. Eine „Test & Learn“-Kultur ersetzt als komplett anderes Unternehmensverständnis die Kultur der Perfektion.
     
  3. Die Rolle von Vorstand und Führungskräften wandelt sich von Kontroll- und Entscheidungsorganen zu Impulsgebern mit Fokus auf Wachstum und Wohlergehen der Mitarbeiter.
     
  4. Die aktive Kundenintegration beispielsweise durch Fokusgruppenbefragungen führt zu einem neuen, schlanken und vor allem am Kundenbedarf ausgerichteten Produkt- und Serviceangebot.
     
  5. Jegliche Mittelmäßigkeit weicht dem Übertreffen der Kundenerwartungen an allen Kontaktpunkten.

Der Autor Jürgen Weimann hat die Ergebnisse seiner Studie in Buchform veröffentlicht: „Dimensionen und Effekte der Service Excellence im deutschen Bankenmarkt“, Nomos Verlag, 2020.

Jürgen Weimann
– 24. Juni 2020