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07. Februar 2018 - 08:30Omnikanalstrategie

Fünf Erfolgsfaktoren für ein Kundenservicecenter

von Michael Matt, Matthias Mocha

Einen Vertriebsvorsprung haben Institute, die ihre Kunden kennen. Der persönliche Draht bleibt wichtig. Traditionelle Werte wie Sicherheit, Persönlichkeit und Vertrauen müssen deshalb auf medialem Wege erlebbar gemacht werden. Ein Kundenservicecenter (KSC) kann Treiber und Keimzelle des digitalen Wandels innerhalb der Sparkasse sein.

Eine Kurzzusammenfassung finden Sie hier.

Kundenservicecenter sind ein weiterer erfolgsträchtiger Weg zum Kunden. (MH/fotolia)
Ein erfolgreiches (KSC) kann heutzutage weit mehr als eine Telefonzentrale. Hier fließen Service, Vertriebsunterstützung sowie persönliche Beratung und Betreuung über Telefon und Mail, aber auch per (Video-)Chat bzw. Co-Browsing zusammen. Das KSC ist ein elementarer Baustein, der das Omnikanalerlebnis für die Kunden erst ermöglicht und künftig einer der wichtigsten Vertriebskanäle für Banken. Ein KSC verspricht sowohl Wachstums- als auch Rentabilisierungsef­fekte, wenn es als wichtiges Werkzeug der Kunde-Bank-Beziehung begriffen und eingeführt wird.
Das KSC fungiert als Schnittstelle zwischen persönlichem und digitalen Banking. Hier entwickelt sich ein neuer Service- und Vertriebskanal. Er bewegt sich zwischen den beiden bisherigen Kanälen "persönliches Banking" (also die klassische Filiale) und "digitales Banking" (z. B. Onlinebanking, Banking-Apps). Der neue Kanal "digital-persönliches Banking" muss von den Banken noch weiter erschlossen werden. Dies gilt für das Privat- und Firmenkundengeschäft gleichermaßen. Dabei spielt das KSC eine Schlüsselrolle, da hier die Stränge des Omnikanal­bankings zusammenlaufen. Die größten Herausforderungen sind: zeitliche Erreichbarkeit, Wählbarkeit zwischen den Medien und Kontakt­wegen, Reaktionsschnelligkeit sowie Schaffen von Verknüp­fungsmög­lich­keiten verschiedener analoger und digitaler Kommunikationswege.
Eine Bank oder Sparkasse kommt damit auch den veränderten Kunden­bedürfnissen entgegen. Auf der einen Seite wollen immer mehr Menschen ihre Bankgeschäfte auf medialem Wege erledigen. Nach Einschätzung der Autoren werden die meisten von ihnen künftig soge­nannte hybride Kunden sein, die sich im "digital-persönlichen Banking" wiederfinden. Sie bewegen sich also regelmäßig hin und her zwischen den verschiedenen Kontaktwegen und wechseln diese situativ und je nach Bedarf.
Auf der anderen Seite haben Attribute wie Sicherheit und Vertrauen auch in Zeiten der Digitalisierung einen hohen Stellenwert bei den Bank- und Sparkassenkunden. Vertrauen ist der Ursprung einer erfolg­rei­chen Geschäftsbeziehung, und Sicherheit ist das wichtigste Bedürfnis der Kunden, wenn es um Geld geht, zeigen Kundenbefragungen der Eurogroup-Consulting. Unter dem Strich ist und bleibt der persönliche Draht zum Kunden der Erfolgsfaktor im Retailbanking. Ein KSC kann diesen guten Draht aufrechterhalten sowie dazu beitragen, den persön­lichen Kontakt zum Kunden vertrieblich zu nutzen – vorausgesetzt, es wird konsequent auf- und ausgebaut.
(BBL)
Banken können einerseits im Service, aber auch bei Beratung und Vertrieb mehr Effizienz erreichen. Andererseits können sie über gut funktionierende KSC auch Wachstum generieren, indem sie Vertriebs­unterstützung betreiben, selbst vertrieblich aktiv sind und Spezialthemen bündeln. Das ist sowohl für Firmen- als auch für Privatkunden interessant. Künftig werden Serviceanliegen und Kunden­anfragen zunehmend im sogenannten Inbound automatisiert online abgearbeitet werden können. Das schafft Raum für Vertriebsunterstützung, etwa im Outbound. Banken und Sparkassen machen das größte Geschäft mit einer kleinen Zahl ihrer Kunden. Die große Masse der quasi unbetreuten Kunden aber birgt durchaus Potenzial (s. Abb. 1), das ein KSC heben könnte, indem es auf diese Kunden zugeht. Aber wie wird das KSC der Zukunft erfolgreich? Damit dessen Auf- und Ausbau gelingt, sind fünf Erfolgsfaktoren maßgeblich.

1. KSC strategisch als Wachstumsmotor und auf Augenhöhe mit Filialen positionieren

Bei der Positionierung ist es wichtig, die Callcenter-Nische zu verlassen. Endkunden empfinden reine Callcenter bislang häufig als negativ und würden dort eher keine kompetenten Antworten auf ihre Anliegen und qualitativ hochwertige Beratung erwarten. Das KSC ist keine Unterein­heit der Filiale und auch kein Anhängsel des Vertriebsmanagements. Für die Filialen ist es keine Konkurrenz, sondern vielmehr ebenbürtiger Part­ner. Durch die Übernahme vertriebsunterstützender Aufgaben entlastet das KSC die Kundenberater, die sich so besser um ihre originären Aufgaben kümmern können.
Eine mediale Beratungseinheit (z. B. in Form eines Business-Center für Geschäftskunden) berät zudem über mediale Kanäle und kann auf Wunsch des Kunden auch direkt Produkte abschließen. Das KSC trägt somit maßgeblich dazu bei, Wachstums- und Ertragsziele zu erreichen. Für die Kunden erhöht es die Vertretungssicherheit bei möglichen Abwesenheiten ihres Kundenberaters und fungiert als kompetenter Service für alle Segmente und Fragen. Das erhöht die Erreichbarkeit der Bank oder Sparkasse für ihre Kunden über die Öffnungszeiten der Filiale bzw. die Verfügbarkeit der Kundenbetreuer hinaus und schafft die Voraussetzung für die Anbindung neuer digitaler Kontaktwege, die wiederum die Effizienz steigern. Damit wird das KSC zum Ausdruck der Innovationskraft gegenüber Kunden und Wettbewerbern.
Um die gewünschte strategische Bedeutung zu erreichen, muss das KSC organisatorisch entsprechend als vollwertige Service- und Vertriebseinheit verankert werden. Nur wenn diese organisatorische Positionierung auf Augenhöhe gelingt, kann das KSC auch strategisch die wichtige Rolle als Dreh- und Angelpunkt spielen, die ihm zugedacht ist. Deshalb empfiehlt es sich, die neue Rolle in Service und Vertrieb schriftlich zu verankern. Unverzichtbar in der Implementierungsphase ist auch der Rückhalt im Vorstand. Die strategische Verankerung muss ganz oben aufgehängt sein. Ein KSC ist Chefsache.
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  1. Fünf Erfolgsfaktoren für ein Kundenservicecenter
  2. 2. Klein starten, danach das KSC schnell und dauerhaft für das Privat- und Firmenkundengeschäft weiterentwickeln
  3. 5. Strategische, operative und betriebswirtschaftliche Mehrwerte eines KSC aufzeigen und aktiv vermarkten
  4. Fazit
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