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| Interne Kommunikation

Nur nicht aus der Zeitung

Bei einer Fusion müssen unterschiedliche Institutionen einheitliche Prozesse gestalten und eine gemeinsame Unternehmenskultur etablieren. Das klappt nur, wenn die Mitarbeiter rechtzeitig informiert und eingebunden werden. Drei Beispiele.

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Die „große Kunst“ bestehe darin, so früh wie möglich gegenüber den Mitarbeitern zu kommunizieren und gleichzeitig die Entscheidungswege der übergeordneten Gremien zu berücksichtigen. So beschreibt Tanja Herdlitschke, Leiterin Grundsatzfragen und Unternehmensstrategie der Sparkasse Siegen, die Grundlagen der internen Fusionskommunikation. (Auf unserem Bild lenkt Tanja Herdlitschke das Tandem; auf dem Rücksitz Ulrich Kaßburg, der nach der Fusion in Siegen als stellvertretendes Vorstandsmitglied tätig war.)

Im Fall einer Fusion sind formale Abläufe einzuhalten. Denn letztlich gibt das Votum der politischen Entscheider den Ausschlag für eine Fusion. Die Gewährträgerkommunen der fusionsbereiten Sparkassen müssen schließlich zustimmen. Die Abfolge dieser Beschlüsse steuere daher auch die Kommunikation im Fusionsprozess, sagt die Expertin der Sparkasse Siegen, zu der die Stadtsparkasse Freudenberg seit 2015 gehört. 2018 fusionierte auch die Stadtsparkasse Hilchenbach mit der Sparkasse Siegen.

Für die Kommunikation gilt: Nicht zu früh, aber auch nicht zu spät. Nach Möglichkeit sollte „intern vor extern“, aber zumindest „zeitgleich“ gelten, sagt Herdlitschke. Die Mitarbeiter sollen nicht aus der Zeitung erfahren, dass ihre Sparkasse fusioniert. Denn die Mitarbeiter sind im Fusionsfall verunsichert, vor allem in den kleineren Häusern. Die Sparkasse Siegen beispielsweise war etwa zehnmal so groß wie ihre beiden Fusionspartner.

Um den Mitarbeitern kleinerer Häuser Sicherheit und Vertrauen zu vermitteln, initiierten die Personaler frühzeitig Kennenlern-Termine. So konnten die Mitarbeiter erfahren, wer der Kollege auf der anderen Seite ist. Mitarbeiterfeste sollten dabei helfen, ein Wir-Gefühl zu erzeugen.

Offenheit, Wertschätzung, Nähe

Von Anfang an war kommuniziert worden, dass es in beiden Häusern keine betriebsbedingten Kündigungen aus Anlass der Fusion geben werde. Personalrat und Personalabteilung beider Häuser arbeiteten eng zusammen. Mit jedem Mitarbeiter sei so früh wie möglich gesprochen worden, um Klarheit zu schaffen und eine gemeinsame Perspektive zu entwickeln.

Die Fusionskommunikation sei von Offenheit, Wertschätzung und persönlicher Nähe gekennzeichnet gewesen, sagt Herdlitschke. Die Mitarbeiter seien über jeden Entscheidungsschritt in den politischen Gremien auf dem Laufenden gehalten worden. Gleichzeitig – aber nicht früher – wurde über die Presse auch die Öffentlichkeit informiert. Bei den kleineren Häusern seien einige Annehmlichkeiten weggefallen, etwa der kostenfreie Parkplatz vor der Filiale. Dafür kamen andere Vorteile hinzu, etwa die Mitarbeiterbeteiligung und das betriebliche Gesundheitsmanagement. Sie wisse jedenfalls von keinem Fall, in dem die Integration nicht gelungen wäre, so Herdlitschke.

Die Fusionssparkasse Paderborn-Detmold ist bereits 2012 in eine neue Zeit gestartet, unter dem Motto „Doppelt Gut. – Kraftvoll gemeinsam in die Zukunft“. „Trotz vieler Gemeinsamkeiten gab es unterschiedliche Vorgehensweisen bei Führungs- und Mitarbeiterthemen“, sagt rückblickend Winfried Kurte, Personaldirektor des Instituts. Dabei seien alle Mitarbeiter so weit wie möglich eingebunden worden – „und das war keine Floskel“, hebt Kurte hervor.

Barometerstände führten zu einem Klima-Index

Basis für die gemeinsame Kulturentwicklung war eine Werteprofilanalyse. Aus Gemeinsamkeiten und Unterschieden wurde ein neues Unternehmensleitbild formuliert. Hauptziel war es, im Fusionsinstitut ein gemeinsames Verständnis der Dinge zu entwickeln.

Darauf aufbauend seien Prozesse geschaffen worden, um die gewünschten Wirkungen einer „Miteinander-Erstklassig-Kultur“ zu realisieren, erklärt Kurte. Der Fortschritt sei zu Beginn in einem Fusionsbarometer festgehalten worden, später in einem bis heute zweimal jährlich ermittelten Sparkassen-Klima-Index. Im Fusionsinstitut seien gemeinsame Führungssysteme und -standards festgelegt worden: „Wir haben klar strukturierte Prozesse umgesetzt, um eine einheitliche Unternehmenskultur zu unterstützen“, sagt Kurte.

Als Führungsinstrumente kamen verschiedene Kommunikationsformate und Führungsdialoge zum Einsatz. „Bei der hohen Zahl an Strukturveränderungen einschließlich Standortfragen war es wichtig, nah an den Mitarbeitern zu sein“, sagt Kurte. Daher war es eine Aufgabe der Führungskräfte, mindestens alle vier Wochen mit jedem Mitarbeiter zu sprechen, auch über persönliche Befindlichkeiten.

Die Stadt- und Kreissparkasse Erlangen und die Kreissparkasse Höchstadt an der Aisch sind zum Juli 2017 zur Stadt- und Kreissparkasse Erlangen Höchstadt Herzogenaurach geworden. Nach ersten Gesprächen der Trägervertreter beider Häuser im Winter 2016 wurden auf Vorstandsebene strategische, wirtschaftliche und juristische Konzepte erarbeitet, die die Grundlage für die Gremienentscheidungen bildeten. Dieser Phase schloss sich ein Fusionsprojekt an, das nach einem Jahr vollständig abgeschlossen wurde. „Entscheidend für die Umsetzung des straffen Zeitplans – von den ersten Gesprächen bis zum Abschluss des Fusionsprojektes – war eine zeitnahe und offene Kommunikation im Haus über den Verlauf der Gespräche und die getroffenen Entscheidungen“, sagt Thomas Pickel, stellvertretendes Vorstandsmitglied des Instituts.

Fusion als Projektthema

Auch das Verfahren zur Besetzung der Führungspositionen auf der ersten Ebene habe wesentlich zur Bildung einer gemeinsamen Kultur beigetragen. Die Positionen der Bereichsverantwortlichen wurden intern ausgeschrieben und mit Führungskräften aus beiden Häusern besetzt: „Die Führungskräfte waren als Verantwortliche für ihr Aufgabengebiet stark im Fusionsprojekt eingebunden und konnten damit den Veränderungsprozess aktiv mitgestalten“, sagt Bernd Pfreundschuh, Bereichsleiter Organisation der Stadt- und Kreissparkasse. „Dass gemachte Zusagen eingehalten wurden, war selbstverständlich und verstärkte die Verlässlichkeit der Sparkasse als neues Haus“, sagt Pickel.

Als den Erfolgsfaktor nennt Pfreundschuh ein stringentes Projektmanagement. Projektleitung und Teilprojektmanagement seien nicht an externe Berater vergeben, sondern von Mitarbeitern verantwortet worden. Pfreundschuh: „Dies führte dazu, dass die verschiedenen Sichtweisen aus den beiden Häusern bei der Erarbeitung neuer Prozesse berücksichtigt werden konnten. Das erhöhte die Akzeptanz für neue Lösungen.“