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| Interview

„Neuordnung in die eigenen Hände nehmen“

Helmut Schleweis plädiert dafür, dass die Sparkassen-Finanzgruppe ihre Kräfte weiter bündelt – und nicht andere wie die Aufsicht über die Strukturen entscheiden lässt. Bei Landesbanken, öffentlichen Versicherern, Landesbausparkassen, Verbänden, aber auch bei den Sparkassen selbst sieht der Präsident des Deutschen Sparkassen- und Giroverbands noch Möglichkeiten, effizienter zu arbeiten.

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Helmut Schleweis: "Es geht nicht um eine Super-Landesbank, sondern um ein auf die Bedürfnisse der Kunden und Sparkassen zugeschnittenes Zentralinstitut." © Darchinger

Herr Schleweis, im vergangenen Jahr hat sich die Anzahl der Landesbanken reduziert. Welche Entwicklung wäre im neuen Jahr wünschenswert?
Helmut Schleweis: Aus der Perspektive aller Sparkassen gab und gibt es gute Gründe für möglichst ein einziges, Sparkassen-getragenes Zentralinstitut. In fast allen Bereichen des Wholesale-Bankings und des Asset Managements ist heute eine kritische Größe erforderlich, die wir mit unseren Instituten heute nicht erreichen. Zudem ist die notwendige Kapitalzufuhr im heutigen Beihilferegime schwieriger als früher. Kapitalbedarfe können zum Einbrechen Dritter in unsere Strukturen und Systeme führen. Mit einer abnehmenden Anzahl von Landesbanken wird es herausfordernder, unter ihnen ein (Teil-)Haftungssystem zu organisieren.

Immerhin haften die verbliebenen Landesbanken noch füreinander.
Schleweis: Das stimmt. Aber letztlich haften auch alle Sparkassen Deutschlands für die verbliebenen Landesbanken – teilweise indirekt über das gemeinsame Sicherungssystem der Sparkassenseite. Ich halte es für besser, gemeinsam mit anderen Sparkassen entscheidender Träger eines gemeinsamen Instituts zu sein - als Teil einer Haftungsgemeinschaft für Landesbanken, die andere steuern.

Wie realisierbar ist die „große Lösung“ einer „Superlandesbank“?
Schleweis: Es geht nicht um eine Superlandesbank, sondern um ein auf die Bedürfnisse der Kunden und Sparkassen zugeschnittenes Zentralinstitut. Was möglich ist, entscheiden wir in wesentlichen Teilen selbst. Jedenfalls hatten wir niemals zuvor eine so große Unterstützung aus der Politik und der Aufsicht für eine große Lösung. Wir sollten die Neuordnung unserer Strukturen in die eigene Hand nehmen, und nicht andere – private Investoren oder die Bankenaufsicht – darüber entscheiden lassen. Deshalb plädiere ich dafür, gemeinsam die Kraft für eine „große Lösung“ aufzubringen. Nur so können wir wettbewerbsfähige Strukturen erhalten und entwickeln. Und nur so kommen wir zu Verbunddienstleistern, die den Bedarfen der Sparkassen und ihrer Kunden gerecht werden. Natürlich wird man nicht erwarten können, dass das alles in wenigen Wochen oder Monaten umgesetzt werden kann. Wir werden auch die Bereitschaft entwickeln müssen, in Schritten vorzugehen. Wichtig ist dabei, dass nicht die ersten Schritte notwendige spätere schwerer machen.

 
Helmut Schleweis (links) im Interview mit Oliver Fischer: "Das Bankgeschäft besteht aus dem Managen von Risiken, die auch von außen kommen und schlagend werden können." © Darchinger

Wie konstruktiv arbeiten die entscheidenden Persönlichkeiten und Institutionen der Gruppe an einer gemeinsamen Lösung mit?
Schleweis: Ich erlebe kontroverse, aus unterschiedlichen Interessen gespeiste Diskussionen, die aber sehr sachlich geführt werden. Da es nie nur eine Wahrheit gibt und unterschiedliche Interessen existieren, ist das für mich ein normaler Prozess. Allerdings kann jedes einzelne Interesse die gesamte Lösung scheitern lassen. Gerade deshalb ist jeder in unserer Gruppe gefordert, seine Verantwortung im Sinne des Ganzen wahrzunehmen.

Der Verkauf der HSH Nordbank scheint relativ einfach abgelaufen zu sein.
Schleweis: Von außen sieht es aus, als ob es einfach verlaufen wäre. Dem Verkauf ist aber ein sehr komplexer Prozess mit vielen Abstimmungen und vielen Beteiligten vorausgegangen. Ich habe jedoch aus unterschiedlichen Lagern Rückmeldungen bekommen, dass die Rolle der Sparkassenorganisation als Ganzes in den vergangenen Monaten als sehr hilfreich für den Prozess und als sehr konstruktiv empfunden wurde. Von daher haben wir alle, einschließlich HSH Nordbank und aller, die an dem Prozess beteiligt waren, gute Arbeit abgeliefert.

Sehen Sie ein Risiko, dass die HSH vielleicht nicht die Kriterien des Einlagensicherungsfonds des Bundesverbands deutscher Banken erfüllen und ihr somit die Aufnahme im Jahr 2022 verweigert werden könnte?
Schleweis: Ich habe keine Gründe, dieses anzunehmen, im Gegenteil. Das Bankgeschäft besteht aus dem Managen von Risiken, die auch von außen kommen und schlagend werden können. Aber das sind letztendlich Risiken, die wir immer im Haftungsverbund haben.

Konsolidierung der öffentlichen Versicherer: Ist die geplante Fusion der Provinzial-Gesellschaften in Düsseldorf und Münster sowie Kiel Anlass für weitere Zusammenschlüsse?
Schleweis: Das ist ähnlich wie bei den Landesbanken. Wenn man sich das Geschäftsmodell anschaut und sich fragt, wie viele regionale Vorteile man auf der einen Seite noch hat und wie viele Synergien auf der anderen Seite bei Zusammenschlüssen ausgeschöpft werden könnten, - etwa in Hinsicht auf den Risikoausgleich zwischen Geschäften, die von der Niedrigzinsphase betroffen sind und solchen, bei denen das nicht der Fall ist, - ist es schon sinnvoll, sich weitere Gedanken zu machen. Und man kann ja auch nach Zusammenschlüssen regionale Marken weiterführen.

 
Regulierung, hohe Kundenbedürfnisse und Digitalisierung bleiben eine Herausforderung für die Sparkassen-Finanzgruppe, sagt Schleweis. "Da brauchen wir tragfähige Netzwerke." © Darchinger

Gibt es eine ideale Anzahl von öffentlichen Versicherern?
Schleweis: Ich glaube, mit nur einem einzigen Anbieter würde die Sparkassenorganisation durchaus zurechtkommen.

Die Versicherer arbeiten verstärkt zusammen, etwa bei der Entwicklung neuer Produkte. Macht Sie das optimistisch im Hinblick auf Zusammenschlüsse? Oder ist das eher ein Hinweis darauf, dass man nicht zusammengehen will?
Schleweis: Hier ist es - wie bei den Landesbanken – nicht sehr wahrscheinlich, dass es einen Big Bang gehen kann und muss. Insofern ist es ein Schritt nach vorn, wenn man gemeinsam Produkte entwickelt, auch für die Sparkassen. Wenn man zusammenarbeitet, lernt man sich besser kennen, und das kann nicht schaden.

Ist bei den Servicegesellschaften eine weitere Bündelung der Kräfte absehbar?
Schleweis: Ich glaube, dass die Gruppe auf dem richtigen Weg ist, wenngleich die verbliebenen großen Gesellschaften unterschiedlich organisiert sind. Aber es gibt ja schon Bewegung, so haben sich jetzt die Dienstleister für Kunden- und Mehrwertservices MWSG und S-Direkt des DSV und der Deutschen Assistance Versicherung zusammengeschlossen.

Was bringt es, dass sich spezialisierte Dienstleister, darunter DSGF und S-Servicepartner, zu einem S-Dienstleister-Netzwerk zusammengeschlossen haben?
Schleweis: Das ist sehr sinnvoll, damit Dinge nicht doppelt gemacht werden. Wir werden auch in Zukunft herausgefordert werden - von der Regulierung, hohen Kundenbedürfnissen und der Digitalisierung. Da brauchen wir tragfähige Netzwerke, in denen die Unternehmen und Personen sich ergänzen und nicht miteinander konkurrieren.

Worauf kommt es an bei den von Ihnen initiierten neuen Strukturen und Entscheidungswegen, mit denen die Sparkassen-Finanzgruppe ihre Schlagkraft erhöhen will?
Schleweis: Die neuen Strukturen und Entscheidungswege haben sich bewährt. Sicherlich werden wir aber künftig die unternehmerische Verantwortung für die Einführung neuer, zumeist digitaler Produkte und Services noch besser definieren müssen. Die Vermarktung und die dazu erforderlichen Mittel müssen jeweils frühzeitig geklärt werden. Außerdem wollen wir eine bessere Aufgabenverteilung der Verbände umsetzen. Der DSGV hat beschrieben, was er kann, wofür er sich zuständig sieht und wie viel Kapazitäten er dafür braucht. Das entsprechende Soll-Profil wird mit unseren Mitgliedern diskutiert und letztlich von ihnen entschieden.

Zuletzt gab es viele Sparkassenfusionen. Hält der Druck an – oder ist der Höhepunkt überschritten?
Schleweis: Dass die Anzahl der Institute tendenziell weiter sinkt, ist abzusehen, aber Sparkassen sollten schon in ausreichender Zahl in der Fläche vorhanden sein. Nicht wünschenswert ist es jedenfalls, wenn fusioniert wird, weil einzelne Institute die regulatorischen Aufwände nicht mehr beherrschen. In solchen Fällen ist die Regulatorik strukturverändernd. Ich glaube und hoffe allerdings, dass wir hier den Höhepunkt überschritten haben und erwarte nach derzeitigem Stand nicht mehr sehr viele Fusionen.

Viele Filialen sind zuletzt geschlossen worden. Wird dies so weitergehen?
Schleweis: Ich kann mir schon vorstellen, dass noch weitere Anpassungen stattfinden, wobei bei einigen Sparkassen wohl das Maß dessen erreicht ist, was nötig ist, um noch in der Fläche präsent zu sein. Letztlich entscheidet aber der Kunde über die Anzahl der Filialen; und oftmals bevorzugt er das Onlinebanking gegenüber einem Filialbesuch. Für spezielle Beratungen wird die Filiale aber unersetzlich bleiben, und die Filiale als Treffpunkt, als Mittelpunkt eines Stadtteils oder einer Gemeinde, wie sie speziell die Haspa jetzt eingeführt hat, ist weiter gefragt.

Werden Geschäftsstellen mitunter zu früh geschlossen?
Schleweis: Ich beobachte, dass die meisten Vorstände sehr verantwortungsvoll mit diesem Thema umgehen. Sie überlegen sich genau, wo eine Filiale sinnvoll ist und wo nicht, anhand der entsprechenden Kundenströme.

Ist die Sparkassen-Finanzgruppe mit der „Vertriebsstrategie der Zukunft“ (VdZ) zu weit gegangen, die stark auf die betriebswirtschaftlichen Aspekte der Filiale abhebt?
Schleweis: Ich glaube eher, dass die Konzeption der Vertriebsstrategie falsch verstanden wurde. Wenn etwas falsch verstanden wird, stellt sich natürlich die berechtigte Frage, ob man es richtig erklärt hat. Deshalb gab es gewisse Präzisierungen. Es wird deutlicher betont, dass die VdZ keine reine Effizienzstrategie ist. Es geht erst einmal darum, unseren Kunden qualitativ gute Leistungen zu erbringen, und dies zu wettbewerbsfähigen Preisen. Wer seine Kunden zufriedenstellt, hat die Chance auf Wachstum. Das ist besser, als sich schrittweise aus dem Markt zu sparen.

Für den Fall, dass es im neuen Jahr zu einer Zinswende kommt: Sind die Häuser optimal vorbereitet?
Schleweis: Ich glaube, dass die Sparkassen speziell das Thema aus der Sicht der Gesamtbanksteuerung sowohl die Zinsänderungsrisiken als auch alle Risiken, die durch weitere wirtschaftliche Entwicklungen auf uns zukommen können, gut im Griff haben. Sie haben ihre Hausaufgaben gemacht. Das haben auch die Proberechnungen der Bundesbank gezeigt, bei denen ein Zinsanstieg um 200 Basispunkte simuliert worden war.

Die Sparkassen steigern ihre Provisionsergebnisse, um die schwachen Zinsgeschäfte zu kompensieren. Besteht die Gefahr, hierbei über das Ziel hinauszuschießen – Stichwort Zertifikatevertrieb?
Schleweis: Das Sparen auf dem Sparbuch oder dem Tagesgeldkonto muss bei sehr geringen Zinsen hinterfragt werden. Da ist es für unsere Kunden vorteilhaft, wenn das Wertpapiersparen belebt wird. Ob das Fonds oder Zertifikate sind - wenn sie beim Kunden Anklang finden, ist das eine gute Entwicklung. Das Wort „Zertifikat“ beschreibt ja auch nicht die Qualität dessen, was drinsteckt. Ich kenne die Sparkassen so, dass sie qualitativ hochwertige Produkte vertreiben.

Sind Preiserhöhungen als Provisionstreiber noch eine Option – oder ausgereizt?
Schleweis: Preise müssen immer wieder einmal angepasst werden. Entscheidend ist dabei aber, dass auch das Angebot verbessert wird. Im Paket „Girokonto" sind schon jetzt innovative neue Zahlungsfunktionen enthalten – denken Sie nur an Kwitt oder Mobiles Bezahlen. Künftig können die Kunden auf der Finanzplattform Sparkassenkonten, Konten anderer Institute und zunehmend andere finanzielle Angelegenheiten an einer Stelle managen. Das ist ein echter Mehrwert. Ich bin überzeugt, dass unsere Kunden diesen Wert auch erkennen.

Tatsächlich gibt es eine Vielzahl neuer digitaler Anwendungen und Produkte, mit denen sich das Girokonto anreichern lässt. Wie gehen die Häuser damit richtig um?
Schleweis: Viele Kunden wollen die neuen digitalen Angebote – und der Bedarf wird in den nächsten Jahren sprunghaft steigen. Als Sparkassen haben wir hier sehr viel anzubieten. Wir alle – sowohl die Dienstleister Finanz Informatik und Deutscher Sparkassenverlag (DSV), als auch der DSGV und die Regionalverbände – müssen den Sparkassen noch stärker dabei helfen, diese Innovationen in ihr tägliches Geschäft einzubauen. Wir müssen erklären, welchen Nutzen etwa Multibankenfähigkeit, Mobiles Bezahlen und Überweisungen in Echtzeit den Sparkassenkunden bringen – und wie die Häuser ihre Kunden darüber informieren.

Verlieren die Sparkassen und deren Kunden nicht den Überblick?
Schleweis: Die Gefahr besteht, weil wir in sehr kurzer Zeit sehr vieles auf den Markt gebracht haben. Aber die Marktentwicklung fordert das von uns. Deshalb müssen wir uns - DSGV und Regionalverbände - noch sehr viel stärker darum bemühen, die Angebote gut zu erklären und auch für Orientierung zu sorgen. Dabei müssen wir uns an den Kunden der Sparkassen orientieren, denn für sie muss das Angebot passen und nachvollziehbar sein.

Ein wichtiges Innovationsthema ist die Nutzung von Kundendaten zu Zwecken der gezielten Ansprache, Stichwort Data Analytics. Worauf kommt es an?
Schleweis: Wir sind hier sehr gut vorangekommen. Das ist aber nur der Anfang dessen, was in den nächsten Jahren noch möglich sein wird. Die Anwendungsfälle in den Sparkassen zeigen, dass wir sehr viel mehr über die Bedarfe unserer Kunden wissen, als wir bisher nutzen. Data Analytics hilft uns, den Kundenbedarf sehr gut vorauszusagen und so die richtigen Kunden anzusprechen. Auf diese Weise können wir Kunden unterstützen, die wir bei einer Auswahl durch Mitarbeiter niemals mit diesem Bedarf entdeckt hätten. Das wollen wir auf weitere Anwendungsfälle erstrecken. Und für die Zukunft kann ich mir gut vorstellen, dass wir unsere umfassende Kundenkenntnis auch für einzelne Kunden nutzbar machen – etwa indem wir ihnen Empfehlungen aus dem Verhalten von Kunden in ähnlichen Lebenssituationen unterbreiten. Das muss gar nicht bei Finanzprodukten enden, sondern ist ein sehr interessantes Feld für Erweiterungen unserer Geschäftsfelder.

Auf dem FI-Forum in Frankfurt haben Sie für den Einsatz der kostenlosen Smartphone-App Yomo geworben, die von einigen Häusern skeptisch betrachtet wurde. Was sind Ihre Argumente?
Schleweis: Beim Yomo-Projekt hatten zunächst einige Sparkassen mit dem S-Hub getestet, ob sie überhaupt so ein junges, frisches Konto mit bestimmten Features kreieren können. Das hat geklappt. Bei der geschäftspolitischen Einordnung gab es in der Tat Diskussionen. Mit Yomo als Zweitmarke können wir Kunden erreichen, die heute nicht die Sparkasse wählen würden. Wir machen wichtige Erfahrungen, die wir in das Sparkassenangebot integrieren können. Und wir müssen versuchen, die so gewonnenen Kunden bei veränderten Bedarfen und Lebenssituationen auch für die Sparkassen zu gewinnen. Wenn alle Sparkassen Yomo anbieten, braucht kein Kunde in das Yomo-Angebot einer anderen Sparkasse auszuweichen. Das ist unser Ziel.

Welche Rolle hat das Regionalprinzip in Zeiten von Yomo und der Internetfiliale?
Schleweis: Es ist schon einige Jahre her, dass wir Internet und Regionalprinzip für Widersprüche gehalten haben. Inzwischen haben wir gelernt, dass gerade in der Onlinewelt das Regionale immer wichtiger wird. Und Onlineangebote helfen uns dabei, die Verbindung zu unseren Kunden auch dann zu halten, wenn sie zeitweise nicht vor Ort sind. Vor allem haben wir es geschafft, in der Onlinewelt sehr einheitlich und dennoch sehr regional aufzutreten. Je stärker wir die Digitalisierung für gemeinsame Angebote nutzen, desto besser können sich die Sparkassen in ihrer eigenen Geschäftstätigkeit auf ihre Region und die dort lebenden Menschen konzentrieren. Die Konzentration auf das Trägergebiet ist auch in Zeiten des Internet notwendig und möglich. Regionalprinzip ist eine Haltung, unabhängig von technischen Möglichkeiten.

Lassen sich mit dieser Argumentation die Träger überzeugen?
Schleweis: Das Besondere der Sparkassen geht vor allem auf eine von den Banken unterschiedliche Philosophie zurück. Und diese beruht auf dem Fundament der kommunalen Trägerschaft und den Grundpfeilern Regionalprinzip, Dezentralität und Vorstandsverantwortung vor Ort. Das Gemeinsame markieren die Marke Sparkasse und der Haftungsverbund. Wer die Faszination der Sparkassen erhalten will, muss all dieses sichern. Das geht nur, wenn man sich zu diesen Prinzipien bekennt und sie als Haltung vertritt.

Die Sparkassen investieren in den kommenden Jahren etwa eine Milliarde Euro in Informationstechnik - einiges zur Umsetzung der Regulatorik, aber auch erhebliche Mittel in innovative Technologien und Lösungen. Genügt dies, um in dem sich rasch wandelnden Markt der Vorreiter zu bleiben?
Schleweis: Gemessen an dem Venture Capital in Höhe von 93 Milliarden Dollar, das im Silicon Valley eingesetzt wird, ist das wenig. Aber es geht nicht nur um das Volumen, sondern vor allem um den gezielten Einsatz des Geldes. Und ich glaube, dass wir unsere Mittel intelligent einsetzen. Wir sind im deutschen Kreditgewerbe schnell unterwegs, freilich ohne unbedingt immer der erste Anwender sein zu müssen; und wir arbeiten daran, die Neuheiten so zu gestalten, dass sie dem Kunden einen spürbaren Mehrwert bieten. Denn genau das ist deren Sinn. Allerdings reden wir bei Innovationen bisher meist über Angebote, die der Kunde direkt nutzen kann. Bei der Frage, wie wir bei den Kreditprozessen und anderen Backoffice-Prozessen noch weiterkommen, ist noch mehr zu tun, zumal Themen wie Künstliche Intelligenz, Robotics und Machine Learning zunehmend akut werden.

 
Kunden nehmen Dienstleistungen gerne an, wenn sie das Leben erleichtern, so Schleweis. Sprachsteuerung, auch im Banking, werde dazugehören. © Darchinger

Besteht die Bereitschaft, Backoffice-Prozesse einheitlich zu gestalten? Oder tendieren die Sparkassen noch zu individuellen Lösungen?
Schleweis: Die Neigung zu individuellen Lösungen schwindet, das merke ich in allen Diskussionen. Der Kostendruck zwingt uns auch dazu, dass wir uns im Massengeschäft mehr zum Standard bekennen.

Wie bewerten Sie die Neigung, Prozesse an Dienstleister auszulagern?
Schleweis: Ich glaube, dass inzwischen alle Sparkassen gemerkt haben, dass man sich zuerst um den Kunden kümmern muss, und dass das nur geht, wenn man die nötige Zeit hat. Die hat man aber nur, wenn man mehr standardisiert und auch mit Dienstleistern kooperiert. Die Neigung zur Auslagerung hängt aber auch von den Regularien für die Dienstleistersteuerung ab. Wenn durch umfassende Vorschriften die Steuerung der Dienstleister aufwändiger wird als die eigene Aufgabenerledigung, ist Outsourcing nicht mehr sinnvoll. Aber mit Sicherheit könnte bei vielen Prozessen gespart werden, wenn man sie nicht mehr selbst macht.

Wenn immer mehr digitalisiert wird – kommt es irgendwann zur Renaissance des persönlichen Kontakts mit dem Berater?
Schleweis: Ich glaube, dass unsere Kunden Angebote zur Erleichterung ihres Lebens sehr gerne annehmen. Die Sprachsteuerung wird dabei eine wichtige Bedeutung haben. Auf der anderen Seite wollen unsere Kunden auch persönliche, echte Ansprechpartner vor Ort – beides ist kein Widerspruch, sondern befördert sich gegenseitig. Deshalb dürfen wir den Weg Filiale nicht verlassen, hier bieten wir die menschliche Nähe. Generell müssen die Sparkassen und ihre Mitarbeiter nah am Kunden bleiben, etwa im Sportverein, auf dem Straßenfest, bei der Gewerbeausstellung – die Sparkasse ist Teil der Gemeinschaft. Das geht nur physisch. Technische soziale Netzwerke helfen, diesen realen Kontakt zu verlängern und zu erweitern.

Von der Digitalisierung zur Regulierung: Erwarten Sie einen Rückgang der Regulierungsflut, auch aufgrund der Bemühungen des DSGV, die Bedürfnisse kleinerer und risikoärmerer Finanzinstitute besser zu berücksichtigen?
Schleweis: Unsere Forderungen, Proportionalität zu gewährleisten und eine „Small and Simple Banking Box“ umzusetzen, wurden jetzt mit dem EU-Bankenpaket ein gutes Stück weit aufgenommen. Die Bereitschaft, darüber nachzudenken, ist generell in der Politik angekommen. Wir sind mit dem Bundesministerium und der Aufsicht in guten Gesprächen. Aber ich kann für das laufende Jahr keine Entwarnung geben. Selbst wenn wir jetzt alle neuen Regulierungsvorhaben stoppen würden, befinden sich noch viele andere Vorhaben bereits in der Umsetzung. Da kommt noch Vieles auf uns zu. Wir müssen lernen, damit umzugehen und Chancen zu nutzen, die Regulierungen zuweilen auch bieten.

Bleibt die Idee einer europäischen Einlagensicherung auch im neuen Jahr erhalten?
Schleweis: Mit der Einlagensicherungsrichtlinie haben wir seit 2015 eine europäische Einlagensicherung mit einheitlichen Sicherungsniveaus. Die Bankenunion ist in diesem Punkt längst so abgeschlossen, wie dies in einem europäischen Verbund selbständiger Staaten angemessen ist. Wir sehen deshalb keine Notwendigkeit für eine Vergemeinschaftung der Haftungstöpfe. In Deutschland sind sich die maßgeblichen Institutionen und Persönlichkeiten auch darüber einig, dass viele offene Fragen, etwa bei den Quoten fauler Kredite in den Bankbilanzen, gelöst werden müssten, bevor man über eine Vergemeinschaftung von Risiken überhaupt nachdenken könnte. Angesichts des großen Interesses mancher in Europa an einer Vergemeinschaftung von Risiken wird uns das Thema jedoch sicher erhalten bleiben. Dazu wird nicht zuletzt beitragen, dass sich mit einem Austritt Großbritanniens aus der EU die politischen Gewichte stärker in den Süden Europas verschieben.

Zuletzt wurde wieder die Frage diskutiert, ob es in Deutschland nicht zu viele Banken gebe. Erlebt dieses Thema eine Renaissance?
Schleweis: Diese Debatte kommt wie das Ungeheuer von Loch Ness immer wieder hoch. Sie war Anfang der 2000er-Jahre en vogue. Als die Finanzkrise kam, wurde hingegen registriert, was man an Sparkassen und Volksbanken hatte, die damals den gesamten Kreditbedarf aufgefangen haben. Die Sparkassen galten als sicherer Hafen. Nun ist die Debatte wieder eröffnet, doch Begriffe wie „overbanked“, „overstaffed“ oder „overbranched“ machen es nicht richtiger. Der Kunde sieht eine Sparkasse oder eine Volksbank, nicht 385. Wir haben auch nicht mehr Bankangebot vor Ort als andere Länder. Und gemessen an der Bevölkerungszahl oder dem Bruttoinlandsprodukt liegen wir bei der Zahl von Banken und Filialen im europäischen Durchschnitt. Es wird Zeit, Mythen und Fakten einmal auseinanderzuhalten.

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