HERAUSGEGEBEN VOM DEUTSCHEN SPARKASSEN- UND GIROVERBAND sparkassenzeitung.de 04/20 83. JAHRGANG PUBLIKATION DER SPARKASSEN-FINANZGRUPPE ZK4992 SparkassenZeitung BILDUNG UND KARRIERE Gut geschult für große Aufgaben Einsteigen, Umsteigen, Aufsteigen: Welche Chancen die Sparkassen-Finanzgruppe bietet, was Personaler beschäftigt und wie Mut zur Veränderung helfen kann. ab Seite 8 4 24 30 Jetzt kommt es auf uns an Schnellboot und Tanker Porträt: Retter in der Not In der aktuellen Krise zeigt sich, was wir können, sagt DSGV-Präsi- dent Helmut Schleweis. Die Lage Dirk Schaufelberger, Vorstands- chef der Sparkasse Dortmund: Stabilität und Wandlungsfähig- meistern wir nur gemeinsam. keit schließen sich nicht aus. Sein Rat ist in Corona-Zeiten besonders gefragt – Matthias Klehr von der Kreissparkasse Köln engagiert sich bei den Maltesern.

SparkassenZeitung 04/20 EDITORIAL | INHALT 3 GEMEINSAMKEIT Oliver Fischer, Chefredakteur SparkassenZeitung An einem Strang ziehen „Corona“ hat uns weiter im Griff, privat wie im Berufsle- ben. Viele Menschen können nicht mehr ihre Büros betre- ten. Meetings und Konferenzen sind abgesagt. Die Mög- lichkeiten des Filialbetriebs sind stark eingeschränkt, obwohl der Bedarf nach Beratung massiv gestiegen ist. Dennoch wird sehr intensiv kommuniziert und ko- operiert. Die Kunden werden verstärkt digital und telefo- nisch betreut, häufig aus dem „Homeoffice“. Und inner- halb der Sparkassen-Finanzgruppe haben wohl selten zuvor so viele Kollegen miteinander telefoniert, digital konferiert oder gechattet wie in den vergangenen Wochen. „Homeoffice“ bedeutet alles andere als isoliertes Arbeiten. Es zeigt sich bereits, dass auch dann, wenn die Mitarbeiter und Vertreter der Sparkassen, Verbundun- ternehmen und Verbände auf diese vielfach noch un- gewohnte Weise zusammenarbeiten, große Aufgaben stemmbar sind. Beispielsweise haben sich die Sparkassen und ihre Dienstleister sehr schnell auf die Vermittlung von Sofort- hilfen und auf Tilgungsaussetzungen eingestellt – und sie haben eine gemeinsame Kommunikation entwickelt. „In der Krise wächst das Gemeinsame“, sagt DSGV-Prä- sident Helmut Schleweis. „Wir können gemeinsam stolz auf das sein, was jetzt in allen Teilen der Gruppe geleistet wird.“ ( Interview Seite 4) Gemeinsamkeit genießt bei den Sparkassen auch un- abhängig von „Corona“ einen hohen Stellenwert. Lesen Sie im Schwerpunkt „Bildung und Karriere“, wie die Institute Vielfalt fördern – und auch Menschen inte- grieren, die wegen ihrer Herkunft, Religionszugehörig- keit oder sexuellen Ausrichtung oftmals Probleme im Arbeitsleben haben. Wie sie den Anteil von Frauen in Führungspositionen steigern. Wie sie ihre Mitarbeite- rinnen und Mitarbeiter an neue Arbeitsmethoden und Tools heranführen, die das Arbeiten in Teams auch über weite Distanzen erleichtern. Und wie die Institu- te gerade solchen Hoffnungsträgern eine Chance ge- ben, die in Teamarbeit besondere Erfolge erzielt haben ( Schwerpunkt Seiten 8 – 23). Über den Umgang der Sparkassen mit der Coronakrise berichten wir noch an weiteren Stellen in dieser Print- ausgabe. Ständig aktuelle Informationen, Ratschläge und Praxisbeispiele finden Sie im Onlineauftritt der SparkassenZeitung: sparkassenzeitung.de/schlagwort/coronakrise oliver.fischer@dsgv.de Inhalt 04/20 POLITIK 04 „Wir erfüllen unsere Aufgabe“ Die Coronakrise sei die größte Herausforderung der vergan- genen 70 Jahre, sagt DSGV- Präsident Helmut Schleweis im Interview. Wir können sie nur gemeinsam meistern. SCHWERPUNKT BILDUNG UND KARRIERE 08 10 12 14 16 17 Vielfalt zahlt sich aus Diversity Management sorgt für mehr Chancengleichheit – und Erfolg. Die Versicherungskam- mer Bayern zeigt, wie‘s geht. Offenheit nützt auch dem Arbeitgeber Schwul, lesbisch, trans- oder bisexuell: Was bedeutet ein Outing im Kollegenkreis? Wir sprechen darüber. Dynamik statt Kreislauf Sabine Schölzel, Vorstandsmit- glied der Sparkasse Lüneburg, fordert Mut zur Veränderung – auch bei Personalentschei- dungen. Erfolg vor Augen Weiterbildung nützt dem Unter- nehmen, der Karriere und der eigenen Persönlichkeit. Seitensprung mit Zukunft Sparkassen machen gute Erfah- rung mit Quereinsteigern. Weniger Druck, mehr Neugier Wie Arbeitgeber der Generation Z entgegenkommen können. 18 Im Arbeitsalltag digital fit werden Collaborating, Cloud Computing, Networking – leicht gemacht. 19 Austausch per App Ein Intranettool hilft Kollegen bei der Vernetzung: Die Haspa berichtet über erste Ergebnisse. 20 22 Vom Trainee zum Geschäftsführer Karrierewege und modernes Arbei- ten in der Marktfolge – wir zeigen drei Beispiele. Sprungbrett für spannende Aufgaben Acht Sparkässler blicken auf ihr Studium und berichten, was ihnen der Abschluss gebracht hat. BERTRIEB UND BANKSTEUERUNG 24 26 „Wer bei uns arbeitet, muss Menschen mögen“ Dirk Schaufelberger, Vorstands chef der Sparkasse Dortmund, erklärt, warum sein Haus sowohl Tanker als auch Schnellboot sein soll. Südtiroler Eigeninitiativen Die oberitalienische Region ist von der Coronakrise schwer gebeutelt. Wie Kreditinstitute helfen. FAKTEN 02 05 BILD DES MONATS 07 06 BLITZLICHT IMPRESSUM 28 MEINUNG 30 KÖPFE Matthias Klehr ist in der Corona- krise ein viel gefragter Mann: als stellvertretender Filialdirektor bei der Kreissparkasse Köln – und als Rettungsassistent bei den Maltesern. 31 Sabine Holtmeier leitet die erste Haspa-Filiale, in der Hunde beson- ders willkommen sind. Das kommt auch bei Menschen gut an. 32 WAS MACHT … ... Firmenkundenspezialistin Claudia Demler im Jemen? 32 33 VORSCHAU STELLENMARKT Unsere Dienstjubilare

SparkassenZeitung 04/20 5 BILD DES MONATS Gemeinsam da durch Nah beim Kunden sein, aber den direkten Kontakt vermeiden – diesen Drahtseilakt müssen Sparkas- senmitarbeiter derzeit vollbringen. Firmenkunden- berater sind besonders gefordert, damit möglichst alle Unternehmen die Pandemie überstehen. Für Privatkunden ist die Sparkasse in der Krise eben- falls noch wichtiger als sonst – auch, wenn der ge- wohnte Händedruck ausbleibt oder man vor dem Eingang warten muss, um den Abstand zu wahren. – a p d / n e s s i h T d n r e B / e c n a i l l a e r u t c i p , a p d / i n o m S n e v S / e c n a i l l a e r u t c i p , r e g n i h c r a D : s o t o F WEB Verweis Mustertext@Muster

SparkassenZeitung 04/20 7 SPORTEVENT SPARKASSEN-MARATHON VERSCHOBEN Wegen der Coronakrise haben die Organisatoren des diesjäh- rigen Sparkassen-Marathons die für Mai in München geplante Laufveranstaltung auf den Oktober verschoben. „In Abstimmung mit den zuständigen Genehmigungsbehör- den und mit Blick auf die Gesundheit der Teilnehmer, Helfer und Zuschauer haben wir uns deshalb entschlossen, den Sparkas- sen-Marathon am 9. Mai 2020 in den Herbst zu verlegen“, teilte die BayernLB mit. Der Ersatztermin für den 45. Deutschen Sparkas- sen-Marathon in München ist Samstag, 10. Oktober 2020. Der Veranstaltungsablauf bleibe wie geplant bestehen, hieß es seitens der Organisatoren. Weiterhin finde am Vortag die Nu- delparty mit Startnummernausgabe in der BayernLB statt. Die Laufveranstaltung werde unverändert am Samstag im Olympia- park durchgeführt. Die Örtlichkeit der anschließenden Abend- veranstaltung mit Siegerehrung werde noch bekannt gegeben. Der diesjährige Sparkassen-Marathon kann erst im Herbst stattfinden. Infos: info@sparkassen-marathon2020.de sparkassen-marathon2020.de Klar kommunizieren in der Krise Zufriedene Kundin: Gerade jetzt sind viele Menschen in den sozia- len Medien unterwegs. Sie sollten dort sachbezogene Kommunikation der Sparkassen vorfinden. Viele Kunden sind durch Berichte verunsichert, die etwa in den sozialen Medien kursieren. Für eine verantwortungsvolle Coro- na-Kommunikation hat der Newsroom der Sparkassen-Finanz- gruppe Infos und Materialien zusammengestellt. Bereits verfügbar sind beispielsweise Inhalte für die Inter- net-Filiale, kurze Texte und ausgewählte Bilder für Social Media. Alle zentral bereitgestellten Kommunikationsmaßnahmen sind gebündelt verfügbar in der Kommunikationswelt – Pla- nung. Die Inhalte werden laufend aktualisiert. Außerdem be- richten wir dort über den Stand der laufenden GSK-Kampagnen, die ebenfalls angepasst werden, wo erforderlich. Content für die Internetfiliale erhalten Sparkassen von der Finanz Informatik. Die Inhalte müssen nach dem gewohnten Verfahren aktiviert („abonniert“) werden. Wichtig wäre jetzt, das täglich zu tun. Content für Geldautomaten, Serviceterminals und das Elektro- nische Postfach erhalten die Institute beim Deutschen Sparkas- senverlag. POS-Content-Spots gibt es im Medienpool des Deutschen Sparkassen- und Giroverbands. Für Nutzer der Kampagnenwelt Planung sind Unterlagen in der Kommunikationswelt abrufbar. Der Newsroom empfiehlt, in den sozialen Medien sachge- recht zu informieren und kein Krisenbild zu zeichnen. Nicht emp- fohlen wird zum Beispiel die Verbreitung von Bildern, auf denen Mitarbeiter Atemschutzmasken tragen oder Sparkassen-Schrift- marken mit dem Schriftzug „Corona“ vermischt werden. Links zu allen Angeboten gibt es hier: sparkassenzeitung.de/kommunikation/ coronakrise-klar-kommunizieren-verwirrender-lage Impressum SparkassenZeitung HERAUSGEBER: Deutscher Sparkassen- und Giroverband e. V., Charlottenstr. 47, 10117 Berlin. CHEFREDAKTION: Oliver Fischer, Peter Müller (stv.) ART DIRECTOR: Joachim Leutgen GRAFIK: KD1 Designagentur, Köln REDAKTION: Peter-Christoph Becker, Silvia Besner, Thomas Rosenhain Lektorat: Sonja Täuber, Annett Graß Charlottenstr. 47, 10117 Berlin, Tel. +49 (0) 30/2 02 25-5149, E-Mail: sparkassenzeitung@dsgv.de SparkassenZeitung sparkassenzeitung.de youtube.de/sparkassenzeitung twitter.com/s_zeitung Abonnenten von sparkassenzeitung.de erhalten Zugang zum Online-Angebot sowie den zweimal wöchentlich erscheinenden Newsletter. Bestellungen unter www.sparkassenzeitung.de oder kundenservice@dsv-gruppe.de VERLAG: Deutscher Sparkassen Verlag GmbH Am Wallgraben 115 70565 Stuttgart Objektleitung: Thomas Stoll, Herstellung: Ralf Bogen ABONNEMENT UND VERTRIEB: Kunden-Service-Center, kundenservice@dsv-gruppe.de; Tel. +49 711 782-1414; Die Zeitung erscheint monatlich. Jahrespreis 99 € (Print), inkl. Versandkosten und MwSt. bei Jahresvorausrechnung (Lieferung innerhalb Deutschland, Schweiz, Österreich). Abbestellungen zum Jahresende mit vierwöchiger Frist. STELLENANZEIGEN: Bechtle Verlag & Druck, Marion Weber, Tel. +49 711 9310 227, E-Mail: anzeigen_dsv@bechtle-online.de Stellenangebote und „Kleine Anzeigen“ nur für Institute und Mitarbeiter der Sparkassen-Finanzgruppe Anzeigenschluss: 24. April. PRODUKT- UND IMAGEANZEIGEN: Bechtle Verlag & Druck, Marion Weber, Tel. +49 711 9310 227, E-Mail: anzeigen_dsv@bechtle-online.de Anzeigenschluss: 20. April. PREISE UND TERMINE: Es gilt die Anzeigenpreisliste Nr. 31 vom 1.1.2019, S. 13. Diese sind als Download hier erhältlich: www.sparkassenzeitung.de/service/ mediadaten. LIZENZIERUNG VON PRESSESPIEGELN: Nutzungsrechte für digitale Pressespiegel erhalten Sie über die PMG Presse-Monitor GmbH unter Tel. +49 30 28493-0 oder unter https://www.presse-monitor.de. Nächster Erscheinungstermin 7. Mai 2020, Schwerpunkt: Gut beraten – Vertrieb stärken VERLAGSRECHTE: Die Autoren versichern mit der Abgabe des Manuskripts ihre alleinige Befugnis über die urheberrechtlichen Nut- zungsrechte an ihren Beiträgen inkl. Fotos und anderer Reproduktionsvorlagen. Zudem stellen sie den Verlag von Rechten Dritter frei und räumen ihm das unbeschränkte aus- schließliche Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der unkör perlichen Wie- dergabe der Beiträge auch zur Verwertung in anderen, zum Beispiel elek tronischen Medien ein. Für unverlangt eingesandte Manuskripte, Fotos und sonstige Unterlagen haftet der Verlag nicht. Die Sparkassenzeitung gibt nicht notwen- digerweise die Meinung des DSGV oder dem Verband vorliegende Informationen wieder. Die Zeitung und alle in ihr enthaltenen Beiträge, Tabellen, Übersichten, Abbildun- gen und Fotos sind urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigun- gen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Nachdruck nur mit Erlaubnis der Redaktion. DRUCK: schaffrath medien® L.N. Schaffrath GmbH & Co. KG DruckMedien Marktweg 42-50, 47608 Geldern

SparkassenZeitung 04/20 SCHWERPUNKT BILDUNG UND KARRIERE 9 Glücklicherweise habe ich nie Diskriminierung erlebt, denn ich konnte auf die Unterstützung meines Arbeitgebers zählen. MICHAEL ABELE zubilden und daher Minderheiten nicht zu benachteili- gen, sondern zu fördern.“ Bei der Förderung personeller Vielfalt gehe es nicht allein um Gerechtigkeit und Chancengleichheit, sondern auch um unternehmerische Überlegungen, sagt Unter- nehmensberaterin Veronika Hucke: „Angesichts des Fachkräftemangels sind Unternehmen schlecht beraten, auf Talente zu verzichten.“ Hucke hat im Jahr 2019 den Ratgeber „Fair führen“ veröffentlicht. Darin gibt die Auto- rin Tipps, wie Führungskräfte unterschiedlichen Team- mitgliedern gerecht werden und gleiche Chancen für alle schaffen können. „Die Sparkassen müssen sich an die multikulturelle Gesellschaft anpassen, wollen sie auch in Zukunft konkur- renzfähig bleiben“, sagt Hucke. Der Kundenstamm und das Zielpublikum seien vielfältiger geworden. „Diese Viel- falt muss sich auch im Personal widerspiegeln, damit sich alle Kundinnen und Kunden gut beraten fühlen.“ Die Expertinnen verweisen auf Studien, denen zufol- ge sich Diversität für Unternehmen auszahlt. Eine 2018 veröffentlichte internationale McKinsey-Studie zeigt eine deutliche positive Korrelation zwischen Diversität und Ge- schäftserfolg. Unternehmen, die sich durch einen hohen Grad an Diversität im Management auszeichnen, haben eine größere Wahrscheinlichkeit, überdurchschnittlich profitabel zu sein. Laut einer 2015 vom Institut für Mit- telstandsforschung veröffentlichten Erhebung wirkt sich Diversity Management positiv auf die Produktivität, das Image und die Mitarbeiterzufriedenheit aus. Bewusstsein für Diskriminierung schärfen „Diskriminierung hat viel mit alten Denkmustern, unbe- wussten Vorurteilen und Angst vor Machtverlust zu tun“, erklärt Expertin Gębala. Das Hauptproblem sieht sie bei einem mangelnden Problembewusstsein in den oft ho- mogen zusammengesetzten Vorständen und bei den mehrheitlich männlichen Führungskräften: „Es braucht Mut, bestehende Machtstrukturen im eigenen Haus offen anzusprechen und zu hinterfragen.“ Offene Diskriminierungen im Berufsalltag zeigen sich oft in Form von rassistischen oder sexistischen Äu- ßerungen oder einer unfairen Zuteilung von Aufgaben. Es gibt aber auch subtilere Formen von Diskriminie- rung, beispielsweise wenn Teammitglieder nicht zu Wort kommen oder deren Inputs ignoriert werden, sagt Un- ternehmensberaterin Hucke. Nach Ansicht von Diversi- ty-Expertin Gębala zeigt sich Diskriminierung am deut- lichsten im Bewerbungsverfahren: „Bewerberinnen und Bewerber mit ausländisch klingendem Namen werden oft übergangen, obwohl sie die fachlichen Qualifikatio- nen mitbringen.“ Anforderungen wie „muttersprachli- ches Deutsch“ sei eine indirekte Diskriminierung, weil so all jene ausgeschlossen seien, die als Erstsprache nicht Deutsch gelernt haben. Oft werden Qualifikationen verlangt, die für das je- weilige Stellenprofil nicht notwendig seien: „Das führt dazu, dass beispielsweise ältere Quereinsteigerinnen und Quereinsteiger mit einem großen Erfahrungsschatz davon abgehalten werden sich zu bewerben“, sagt Gę- bala. Wenn jemand mit einer Behinderung oder einem Migrationshintergrund zum Zuge gekommen sei, wer- de rasch der Vorwurf laut, er habe die Stelle nur dank bestimmter Merkmale bekommen. Gębala: „Das ist im höchsten Grade diskriminierend, weil dieser Person jeg- liche fachliche Eignung für den Job abgesprochen wird.“ Stereotype halten sich hartnäckig „Glücklicherweise habe ich nie Diskriminierung erlebt“, sagt Michael Abele, „denn ich konnte auf die Unterstüt- zung meines Arbeitgebers zählen. Das hat mich immer ermutigt, den nächsten Schritt zu tun.“ Seit das abteilungsübergreifende Arbeiten in pro- jektbezogenen und sogenannten agilen Teams vielerorts Routine geworden ist, gehören gemischte Teams auch bei der Versicherungskammer Bayern mit ihren 6600 Mitar- beitern zum Alltag. „Damit haben wir nur gute Erfahrun- gen gemacht“, sagt Unternehmenssprecherin Strauß. In der Versicherungskammer kümmern sich seit 2016 mehrere Arbeitsgruppen um das Thema Diversity. Die Arbeitsgruppen stellen ihre Initiativen bei den regel- mäßigen Netzwerk-Treffen der konzernweiten Diversi- ty-Community vor. Diese finden ein- bis zweimal jährlich statt. Innerhalb des Social Intranets wird öffentlich über die Ergebnisse der Arbeitsgruppen diskutiert. Außerdem wird etwa über die Generationen-Tandems berichtet, bei denen erfahrene und junge Mitarbeiter im Dialog stehen. Auch die Stärken von Beschäftigten mit einem körperli- chen oder psychischen Handicap sind ein Thema im So- cial Intranet. Diversity ist zudem Teil der Führungskräf- teausbildung. Außerdem finden regelmäßig sogenannte Soci- al Days statt, an denen geflüchtete Menschen, Senioren oder Menschen mit einer Behinderung einen Tag lang von Führungskräften begleitet werden. Unternehmens- sprecherin Strauß: „Persönliche Kontakte sind horizont- erweiternd und helfen, Hemmschwellen und Vorurteile abzubauen.“ Trotz solcher Maßnahmen halten sich negative Ste- reotypen hartnäckig, wie sie feststellen muss, so etwa die Meinung, dass Menschen mit einem körperlichen Handi- cap weniger leistungsfähig seien: Das Gegenteil sei eher der Fall: „Häufig sind sie motivierter und willensstärker, weil sie sich durchgeboxt haben.“ So wie Michael Abele. – A Als junger Mann träumte Michael Abele von einer eige- nen Kfz-Werkstatt. Doch nach einem schweren Motorrad- unfall mit 18 Jahren war dieser Traum geplatzt. Seit dem Unglück ist sein linker Arm gelähmt. Nach diesem Schicksalsschlag begann Abele, sich ein neues Leben aufzubauen. 1989, nach einer Umschulung zum Spedi- tionskaufmann, startete er im Bereich Kostenerstattung Krankenversicherung seine Laufbahn bei der Versiche- rungskammer Bayern. Seit nunmehr 30 Jahren ist der heute 53-Jährige aus Ebersberg für den Versicherungskonzern in unterschied- lichen Positionen tätig, zuletzt als Spezialist im Vertrieb Krankenversicherung. Im Abendstudium hatte der Vater von zwei Kindern die Ausbildung zum Versicherungs- fachwirt und später zum Betriebswirt absolviert. Zur- zeit ist Michael Abele Schwerbehindertenvertreter im Be- triebsrat der Versicherungskammer in München. Diversity: Teil der Unternehmensstrategie Abeles beruflicher Werdegang zeigt exemplarisch, wie die erfolgreiche Einbindung von Mitarbeitern mit Behin- derung funktionieren kann. „Die Versicherungskammer Bayern legt großen Wert auf die Integration von Men- schen mit unterschiedlichen Voraussetzungen und Fä- higkeiten,“ sagt Edith Strauß. Sie ist Abteilungsleiterin in der Unternehmenskommunikation und im konzern- internen Diversity-Programm engagiert. Diversity Ma- nagement, also die Förderung der Personalvielfalt, ist seit mehreren Jahren das erklärte Ziel des Vorstands und Teil der Unternehmensstrategie. Diversity Management verfolgt das Ziel, den Nutzen von unterschiedlichen individuellen Kompetenzen, per- sönlichen Eigenschaften und kulturellen Hintergründen der Beschäftigten für das Unternehmen zu erschließen. Damit eng verknüpft ist die Schaffung von Chancengleich- heit. Niemand darf wegen seiner Nationalität, seines Al- ters oder Geschlechts, seiner Herkunft, Bildung, Religion oder sexuellen Orientierung diskriminiert werden. Diversity-Expertin Marta Gębala umschreibt Diver- sity Management mit einem Zitat des Soziologen Aladin El-Mafaalani: „Es geht nicht darum, dass jeder ein Stück von der Torte kriegt, sondern darum, dass sich alle an einen Tisch setzen, um gemeinsam zu verhandeln, was überhaupt gebacken werden soll.“ Expertin Gębala berät Unternehmen und Einrich- tungen im Öffentlichen Dienst zu Diversity-Themen, insbesondere zu Rekrutierung und Einstellung von Auszubildenden. Sie ist Mitglied im Vorstand der Inter- nationalen Gesellschaft für Diversity Management (IDM) mit Sitz in Berlin. Sparkassen stehen in der Pflicht Gębala nimmt die Sparkassen in die Pflicht: „Die Spar- kassen haben einen öffentlichen Auftrag und sind dem Gemeinnutz verpflichtet. Daraus ergibt sich nach meiner Auffassung die Verpflichtung, die Vielfalt der modernen und multikulturellen Gesellschaft im Unternehmen ab- i i i 1 D K / e d w n m / k c o t s r e t t u h S : n o i t a r t s u l l I ; t a v i r p , e s s a k r a p S : s o t o F Es braucht Mut, bestehende Machtstrukturen im eigenen Haus offen anzusprechen und zu hinterfragen. MARTA GĘBALA

SparkassenZeitung 04/20 SCHWERPUNKT BILDUNG UND KARRIERE 11 A An seinen Einstieg bei der Berliner Sparkasse kann sich Martin Köpke noch gut erinnern. Als Azubi startete er 1986 in der damals noch geteilten Stadt, in der sich Ho- mosexuelle schon viel freier bewegen konnten als in der deutschen Provinz. „Familie, Freunde und engste Kollegen wussten, dass ich schwul bin, aber ich habe das nicht an die große Glocke gehängt“, sagt der heute 52-Jährige, der als Senior-Referent im Bereich Compliance arbeitet. Doch mit Inkrafttreten des Lebenspartnerschaftsge- setzes im August 2001 öffnete sich auch der junge Banker einem größeren Kreis. Mit seinem Partner hatte er für das Gesetz gekämpft und unmittelbar nach dem Erlass auch selbst seine Lebenspartnerschaft eintragen lassen: „Die- sen glücklichen Moment wollte ich natürlich mit mög- lichst vielen auch im Kollegenkreis teilen.“ Das Outing im größeren Stil übernahm dann – in Ab- sprache mit Köpke – ein befreundeter Kollege. Während der Flitterwochen sammelte der Geld für ein Geschenk und alle unterschrieben. „Das Outing im großen Kreis war wie ein Befreiungsschlag. Und die Beziehung zu mei- nen Kollegen hat sich seitdem positiv verändert.“ So entschlossen wie Köpke outen sich die wenigs- ten Beschäftigten: „Das Thema sexuelle Orientierung ist nach wie vor ein Tabu in vielen deutschen Unternehmen. Damit schaden sich die Unternehmen vor allem selbst. Denn häufig ist ein offener Umgang im Job mit einer hö- heren Arbeitszufriedenheit verbunden“, sagt Annika Za- wadzki, Principal bei der Boston Consulting Group (BCG). Zawadzki ist Autorin der 2019 veröffentlichten in- ternationalen Studie „Out@Work“, für die die Strategie- beratung 4000 junge Berufstätige und Studenten unter 35 Jahren befragt hat. Nur 37 Prozent der LGBT-Talente (LGBT steht für die englischen Bezeichnungen Lesbian, Gay, Bisexual, Transgender) legten darin gegenüber Ar- beitskollegen offen, dass sie lesbisch, schwul, bisexuell oder transsexuell seien. Jedes vierte deutsche LGBT-Talent sieht ein Outing im Job als Karrierefalle. Dabei würden beide Seiten – Ar- beitgeber und Arbeitnehmer – von einer offeneren Kul- tur profitieren. Haspa zeigt Regenbogenflagge Haspa-Mitarbeiterin Nicole Schaening, Sprecherin des LGBT-Netzwerks „HaspaPride“, nennt ein Beispiel. „Wenn wir auf einem Großereignis wie dem Christopher Street Day mit unserer Teilnahme als Haspa Flagge zei- gen, demonstrieren wir damit, dass man bei der Haspa die sexuelle Orientierung nicht verstecken muss. Es kom- men immer wieder Besucher auf uns zu, die sich auf- grund dieser Präsenz bei der Hamburger Sparkasse be- werben wollen.“ Auch der Vorstand selbst geht mit gutem Beispiel voran, hisst während der Pride Week, des alljähr- lichen schwul-lesbischen Festivals, am Firmenkunden- center vis-à-vis vom Rathaus die Regenbogenflagge. Die Vorbildfunktion unterstreicht auch Manue- la Walter, Gleichstellungsbeauftragte bei der Frankfur- ter Sparkasse: „Je offener Mitarbeiter mit ihrer sexuellen Orientierung umgehen, desto motivierender wirkt dies auf andere Beschäftige, sich gleichfalls zu outen.“ n o i t c u d o r P a t a S / k c o t s r e t t u h S , n e s s a k r a p S : s o t o F Nicole Schaening von der Haspa beim CSD 2019. Das Outing im großen Kreis war wie ein Befreiungsschlag. Und die Beziehung zu meinen Kollegen hat sich seitdem positiv verändert. MARTIN KÖPKE, BERLINER SPARKASSE In der Fraspa gebe es Beschäftigte wie auch Führungs- kräfte, die sich offen zu ihrer Homosexualität bekennen: Das habe „keinesfalls zu einem Karriereknick geführt“, sagt Walter, die in den regelmäßigen Befragungen von Mitarbeitern und Führungskräften auch keine Anhalts- punkte findet, dass es an Wertschätzung gegenüber LGBT-Talenten fehle. Vor allem größere Sparkassen haben das Thema LGBT auf der Agenda. Regelmäßig treffen sich Mitglieder der Hamburger und Berliner Netzwerke zu ihren Stamm- tischen, tauschen sich mit bundesweiten Netzwerken wie „Prout@work“, Uhlala, Bündnis gegen Homophobie eben- so wie mit lokalen Zusammenschlüssen in anderen Unter- nehmen aus. Nach innen steht ihnen das Intranet offen. Die Hamburger nehmen beim schwul-lesbischen Weihnachtsmarkt teil, die Berliner „bei Veranstaltungen in den Kiezen, in denen wir ja auch Filialen haben und mit Besuchern leicht ins Gespräch kommen“, sagt Köp- ke, der als Sprecher das Netzwerk S-Que(e)rdenker mit 60 Mitgliedern vertritt. Beim Motzstraßenfest gibt es zum Beispiel Gi- ve-aways, sei es sparkassenroten Nagellack, eine Post- karte mit Sparschwein in Lack und Leder oder Kondome, zum Teil Sondereditionen des Deutschen Sparkassenver- lags. Zudem wollen die Netzwerke für Kollegen Ansprech- partner in Konfliktfällen und bei Fragen rund um die se- xuelle Orientierung sein, aber auch bei ganz praktischen Themen, etwa was die „Ehe für alle“ (seit 2017) für das Übertragen von Bausparverträgen bedeutet. Die Stadtsparkasse München wird 2020 erstmals mit einem eigenen Wagen beim Christopher Street Day dabei sein. Die Initiative dazu war von Mitarbeitern aus dem LGBT-Umfeld ausgegangen. Ein Netzwerk gibt es weder in Frankfurt noch in München. Personalchef Andreas Kellerer hält es auch nicht für nötig. „Für uns ist LGBT ein Teil von Diversität, für den wir keine besonderen Formate bespielen wol- len, da wir keine Fehlentwicklungen feststellen.“ Ähnlich sieht es Manuela Walter von der Fraspa. Die Stadtspar- kasse München schaltet Anzeigen zum Thema Gleichstel- lung und betont damit auch gegenüber den Kunden, dass der Finanzpartner für Vielfalt steht. „Letztlich muss das LGBT-Engagement zur Strategie der Sparkasse passen“, sagt Köpke, dessen Arbeitgeber 2019 immerhin finanziel- le Zuschüsse in fünfstelliger Höhe für Veranstaltungen in der LGBT-Community bereitgestellt hat. Frauen outen sich seltener Laut BCG-Studie fühlt sich das Gros der befragten LGBT-Talente, die sich im Job geoutet hatten, wohl da- mit. Und dennoch sieht die Studie Handlungsbedarf: „Viele Unternehmen haben sich das Thema Diversity be- reits auf die Fahnen geschrieben. Sie müssen aber noch besser darin werden, ein sicheres und unterstützendes Umfeld für LGBTIQ-Mitarbeitende zu schaffen, wenn sie diese Talente künftig gewinnen und halten wollen.“ Be- sonders gelte das für Frauen, die sich im Job seltener ou- ten (43 Prozent) als Männer (57 Prozent). Auch die Zahlen bei den Sparkassen zeigen, dass beim LGBT-Engagement noch viel Luft nach oben ist. In der Sparkassen-Finanzgruppe ist S-Que(e)rdenker laut Köpke der einzige formale Zusammenschluss. Basis von Haspa-Pride ist lediglich ein interner E-Mail-Verteiler. Ge- rade in der Fläche hält man sich bedeckt. „In kleineren Städten erfordert das Outing immer noch mehr Mut“, be- obachtet Köpke. Umso wichtiger sind auch Plattformen, die die Sichtbarkeit erhöhen und in der Öffentlichkeit Vorbilder schaffen. Beispielsweise das Ranking „Germany’s Top 100 Out Executives“, das jährlich LGBT-Führungskräf- te aus einem Kreis von Nominierten auswählt und plat- ziert, darunter bekannte Namen wie den Fernsehprodu- zenten Nico Hofmann. Beim 2019er-Ranking wählte die Jury vier Banker unter die Top 100. Sparkassenmitarbei- ter waren nicht dabei. –

SparkassenZeitung 04/20 SCHWERPUNKT BILDUNG UND KARRIERE 13 ENTWICKLUNG Dynamik statt Kreislauf Vorstandsmitglied Sabine Schölzel geht mit der Sparkasse Lüneburg in eine Zukunft, die von schnellen Veränderungen geprägt sein wird. Dafür benötigt ihr Haus Eigenschaften, die auch Schölzel selbst weit gebracht haben: Wechselbereitschaft und Durchhaltevermögen. Silvia Besner FFrau Schölzel, Ihre Wahl zum Vorstands- mitglied der Sparkasse Lüneburg war die meistgelesene Personalie der Spar- kassenZeitung im vergangenen Jahr. Ist eine Frau im Vorstand eine derartige Sensation? Sabine Schölzel: Es sollte im Jahr 2020 eigentlich keine Besonderheit mehr sein – aber bei einem Frauenanteil in den Spar- kassenvorständen von nur rund fünf Pro- zent ist es das vielleicht tatsächlich noch. Nach meinem Kenntnisstand wurden in den vergangenen zwei, drei Jahren 13 Vorständinnen bestellt, davon sechs im Verbandsgebiet Niedersachsen. Im glei- chen Zeitraum dürften es um die 70 Män- ner gewesen sein, die den Sprung in den Vorstand geschafft haben. Zudem wur- den rund 50 Vorstände zu Vorstandsvor- sitzenden befördert und/oder sind an ein größeres Haus gewechselt. Warum schaffen es nicht viel mehr Kolleginnen in eine Position wie die Ihre? Vielleicht hilft uns bei dieser Frage die All- Bright-Stiftung weiter, die sich für mehr Diversität in den Führungspositionen der Wirtschaft einsetzt. Sie hat eine Studie veröffentlicht, die unter dem Stichwort Thomas-Kreislauf bekannt geworden ist. Stellenbesetzungen erfolgen oft unbe- wusst nach stereotypen Rollenmustern. Bei der Rekrutierung sucht man nach Ähnlichkeit und größtmöglicher Rei- bungslosigkeit – und schafft damit Einsei- tigkeit. Psychologen sprechen auch von „unconscious bias“, einem unbewussten Vorurteil, was aber natürlich kein männ- liches, sondern ein menschliches Phäno- men ist. Und was hat das mit Thomas zu tun? Die Studie zeigte auch, dass im Jahr 2017 93 Prozent aller deutschen Vorstände von Dax-Unternehmen männlich waren, und es gab mehr Vorstände, die Thomas oder Michael hießen (49), als es insge- samt Frauen gab (46). Diese Vorstände entscheiden sich bei Stellenbesetzun- gen wiederum für Kandidaten, die ihnen ähnlich sind, auch im Hinblick auf Alter, Ausbildung, Herkunft und sozialen Back- ground: der Thomas-Kreislauf. Im Fokus sollte stattdessen aber die Potenzial- und Leitungsbeurteilung stehen. Was sollten Sparkassen besser machen, um weibliche Karrieren zu unterstützen? Sie sollten den Frauen, die mehr berufli- che Verantwortung übernehmen möch- ten, einfach die Möglichkeit dazu geben. Mehr Diversität auf den Führungspositi- onen bringt bessere Entscheidungen und damit mehr Erfolg. Es liegt in der Verant- wortung derjenigen, die aktuell die Stel- len besetzen, die „gläsernen Decken“ ab- zubauen. Die Sparkasse Lüneburg konnte mit Hilfe konkret formulierter Ziele den Frauenanteil in den Führungspositionen von 27 im Jahr 2011 auf nunmehr 37 Pro- zent steigern. Was haben Sie persönlich anders gemacht als andere Frauen? Um diesen Karriereweg zu gehen, brauch- te ich Wechselbereitschaft und Durch- haltevermögen. Meine persönliche Mo- tivation ist die Selbstbestimmtheit. Ich vertraue meinen Stärken und lasse mich zeichnen. Wir leben in einer Welt, in der die Rahmenbedingungen immer kom- plexer und schnelllebiger werden. Nied- rigzinsphase, Regulatorik, Digitalisierung und Wettbewerb zwingen alle Sparkassen dazu, ihre Strukturen hinsichtlich Effizi- enz- und Vertriebspotenzialen permanent zu überprüfen und die notwendigen An- passungen vorzunehmen. Das erfordert neue Management-Skills, und verlangt unseren Mitarbeitern und Mitarbeiterin- nen natürlich auch Veränderungsbereit- schaft ab. Was steht derzeit ganz oben auf der Agenda? Wir wollen unsere Marktanteile halten und die Kundenbindung stärken, indem wir die Vertriebswege aus- und umbauen: digitaler werden, dabei Sparkasse blei- ben. Daneben müssen die Personal- und Sachkosten stabilisiert werden. Und wir wollen eine strategische und dynamische Personalplanung einführen. Was heißt das? Bei der Besetzung von Stellen sucht man oft nach Ähnlichkeit und größtmöglicher Reibungs- losigkeit – und schafft damit Einseitigkeit. von Dritten nicht beirren. Zudem habe ich mir über die Jahre ein tolles Netzwerk mit positiven, unterstützenden Menschen aufgebaut. Dazu gehören vor allem die S-FIF, die Sparkassen-Frauen in Führung – eine Gruppe, die sich im ehemaligen Men- toringprogramm des Deutschen Sparkas- sen- und Giroverbands gefunden hatte. Neue Organisationsstruktur, neue Ver- triebsvorgaben: Die Sparkasse Lüneburg befand sich im Umbruch, als Sie im ver- gangenen Jahr Ihre Vorstandstätigkeit aufnahmen. Vorteil oder Nachteil? Neue Organisationsstrukturen und Ver- triebsvorgaben sind inzwischen Alltag in den meisten Sparkassen. Ich würde die- se Anpassungen nicht als Umbrüche be- Im Prinzip geht es uns darum, unsere Mit- arbeitenden zukunftsorientiert zur rich- tigen Zeit, am richtigen Ort, mit den rich- tigen Kompetenzen und Qualifikationen einzusetzen und dabei flexibel auf Ver- änderungen reagieren zu können. Dafür müssen wir auch die Ambiguitätstoleranz unserer MitarbeiterInnen verbessern: Sie sollen die Fähigkeit erwerben, schnell und unkompliziert auf Veränderungen zu reagieren und vielschichtige Situatio- nen auszuhalten. Die Mitarbeiter sollen auch mehr Eigen- verantwortung übernehmen und Ziele als Team erreichen. Gelingt das? Wir haben im Vertrieb die individuellen Zielvorgaben durch Teamziele ersetzt. In den Filialen hat das dazu geführt, dass die Teams gemeinsam an den Zielen arbei- ten und Fehlzeiten von KollegInnen kom- pensieren. So sind sie als Einheiten rich- tig gut zusammengewachsen. Um auch einzelne LeistungsträgerInnen individu- ell besser belohnen zu können, ergänzen wir das bestehende System um Einzelzie- le. So profitieren wir von den Vorteilen beider Systeme. Im vergangenen Jahr sprach Vorstands- chef Torsten Schrell von einer Garantie, die bestehenden Filialen bis 2020 zu erhalten. Was wird nun passieren? Wir überprüfen gerade im Rahmen eines großen Privatkundenprojekts unsere Fi- lialstruktur. Nach aktuellem Stand wer- den wir das bestehende Geschäftsstell- ennetz aufrechterhalten können. Dafür ist eine Optimierung der Öffnungszeiten erforderlich, die wir auf Basis einer Kun- denfrequenzanalyse neu justieren. Darü- ber hinaus werden wir zwischen Service- und Beratungszeiten differenzieren, was ja viele Sparkassen bereits tun. Auch sind wir offen für neue Standortformen: Hier werden wir eine reine Service- und eine reine Beratungsfiliale pilotieren. Das Motto für dieses Jahr lautet: regi- onal und zukunftsorientiert. Was heißt das genau? Wir werden die Nähe zu unseren Kunden weiter ausbauen. Dabei helfen uns die 21 personenbesetzen Filialen, aber auch un- ser Kunden-Servicecenter und das neue Digitale Beratungscenter. Komprimierte Öffnungs- und damit Servicezeiten schaf- fen mehr Vertriebszeit, die es konsequent mit vielen Beratungsterminen zu füllen gilt. Ein Schwerpunkt wird die Optimie- rung der Geschäftsfelder rund um das Thema Immobilien sein, das wir in einer neuen Einheit bündeln. Gleichzeitig wer- den wir die digitalen Themen und Ange- bote weiterausbauen. Gespannt bin ich auf die Reaktion der Firmenkunden hin- sichtlich der neuen Nutzungsmöglich- keiten im Firmenkundenportal und die Entwicklungen bei den Anwendungs- möglichkeiten von Data Analytics. Wich- tig ist, dass alle Vertriebseinheiten ihre Ziele auch realisieren. Hier fokussieren wir uns auf das Prinzip der vielen Hände. Wenn Jede und Jeder seinen Beitrag am Gesamtergebnis leistet, werden wir un- sere Ziele schaffen. Wir haben ein tolles Team aus motivierten MitarbeiterInnen, mit denen es wirklich viel Freude macht, unsere Sparkasse kontinuierlich weiter zu entwickeln. –

SparkassenZeitung 04/20 SCHWERPUNKT BILDUNG UND KARRIERE 15 TIPP Möglichkeiten gezielt nutzen WOFÜR SICH EINZELNE ANGEBOTE IN DER FORT- UND WEITERBILDUNG BESONDERS EMPFEHLEN. – WEBINARE Sie eignen sich vor allem fürs Vermitteln von beson- ders aktuellem Fachwissen, das einer größeren Anzahl von Beschäftigten innerhalb kurzer Zeit präsent sein soll. Die Vorteile dieses internetbasierten Formats, das zu verabredeten Zeiten stattfindet: Zeit- und Kostenersparnis wegen wegfallender Fahrtkosten zum Seminarraum. Zudem können die Referierenden auf die Teilnehmenden zum Beispiel via Chat eingehen. E-LEARNING Gerade für das Studium grundlegender Fachinforma- tionen bietet sich diese zeit- und ortsunabhängige Lernform an – egal ob stationär am Rechner oder mobil via Notebook. Wissensfortschritte lassen sich dabei problemlos mithilfe von Online-Tests nachhalten. SEMINARE Wenn es um Themen der Persönlichkeitsentwicklung etwa im Rahmen eines Führungskräftetrainings geht, ist es immer noch angebracht, ganz klassisch auf Präsenzangebote zu setzen. Denn in diesen Fällen ist der unmittelbare Austausch der beteiligten Personen untereinander ganz besonders wichtig. – te auch ankommen, ist es ihm zufolge be- sonders wichtig, die Teilnehmer immer wieder live mit einzubeziehen und auf einzelne Fragen einzugehen – beispiels- weise in Form von Chats oder Wortmel- dungen der Teilnehmenden per Telefon. Je nach technischer Ausstattung des Webinars lassen sich auch kurze Umfra- gen zur Interaktion nutzen. Kleine Auf- gaben, wie etwa eine Vorstellungsrunde bei überschaubarer Teilnehmerzahl, neh- men den Mitmachenden die Scheu vor der Technik. „Ist im Webinar erst einmal et- was gesagt“, so Wegmann, „traut man sich auch nochmal ans Mikrofon ran“. Lernerfolg online testen Die zeit- und ortsungebundene Form des E-Learnings nutzt die Stadtsparkas- se München dagegen beispielsweise, wenn es darum geht, wichtiges Detailwis- sen im Versicherungsbereich zu vermit- teln. Auch eine Quiz-App hilft dabei, sich mit grundlegenden Informationen zu be- schäftigen. „Wir haben beides im Einsatz und fahren recht gut damit“, sagt Weg- mann. Interessierte können aus einem großen Angebot an Fachthemen ihren speziellen Wissensbedarf decken. Für ihren Lernerfolg sind sie dabei jeweils selbst verantwortlich. Tests helfen ihnen, den eigenen Lernfortschritt zu er- kennen. „Wenn es hingegen um regulato- rische oder aufsichtsrechtliche Themen wie Datenschutz, Geldwäsche oder IT-Si- cherheit geht“, ergänzt der Bereichsleiter, „dient uns die Prüfung als Nachweis der Qualifizierung des Mitarbeiters.“ Bei der Sparkasse KölnBonn sind sie- ben, wenn nicht gar acht von zehn Auszu- bildenden daran interessiert, nach ihrem Abschluss eine Fortbildung zu absolvie- ren, sagt Monica Cocco, Teamleiterin Per- sonalberatung. „Den Weg zum Sparkas- senbetriebswirt bieten wir all jenen an, die sich gerne intern fortbilden möchten“, sagt sie. Während der Präsenzphasen, die insge- samt viereinhalb Monate an der Sparkas- senakademie Nordrhein-Westfalen dau- ern, sind die Studierenden mit vollen Bezügen freigestellt. „Das ist für uns einer der höchsten anerkannten Abschlüsse“, sagt die Diplom-Betriebswirtin. Den sol- le und müsse man erreichen, um eine ers- te Führungsaufgabe übernehmen oder im Rahmen einer Fachkarriere eine Referen- tenposition in Stabs- oder Vertriebsberei- chen einnehmen zu können. Für Auszubildende, die im Anschluss ein Studium ins Auge fassen, bietet die Sparkasse KölnBonn ein Studentenför- derprogramm. „Das stellt unser Haus ins- gesamt zwölf Personen pro Jahrgang zur Verfügung“, sagt Cocco. Die können dann ein Vollzeitstudium an den klassischen Hochschulen – Uni oder TH Köln sowie Uni Bonn oder Hochschule Bonn-Rhein-Sieg – absolvieren. Als Alternative bietet sich bei- spielsweise auch die Hochschule der Spar- kassen-Finanzgruppe an, die seinerzeit Marianna Artemew gewählt hat. Den Vorteil des Programms be- schreibt Beate Zimmermann als Teamlei- terin Personalentwicklung der Sparkas- se KölnBonn so: „Während des Studiums können sich die Betroffenen in jedem Se- mester wünschen, in welcher Abteilung sie eingesetzt werden wollen. Sie haben in dieser Phase einen Teilzeitvertrag und be- kommen monatlich eine finanzielle Un- terstützung von uns.“ Im Gegenzug er- klären sie sich bereit, nach absolviertem Studium noch zumindest 24 Monate im Haus zu bleiben. In jedem Fall bekommen die Geförder- ten eine ihrem Abschluss entsprechend qualifizierte Aufgabe. Als Studienfächer bieten sich Betriebs- und Volkswirtschaft an. Zimmermann ergänzt: „Wir fördern zu- dem Wirtschaftsinformatik wie auch -ma- thematik und sind offen für weitere Stu- diengänge, die beispielsweise in Richtung Digitalisierung gehen.“ Aus Sicht ihrer Kollegin Cocco wird der Sparkassenbetriebswirt in etwa mit dem Bachelor gleichgesetzt. Wer den Master noch draufsetze, ergänzt die Chefin des Teams Personalberatung, qualifiziere sich für ganz spezielle Aufgaben. „Inso- fern fördern wir den Master eher begrenzt, weil wir ihn nur auf wenigen, sehr spezi- alisierten Positionen benötigen“, sagt sie. Wenn Marianna Artemew an ihre Zukunft denkt, kann sich die Referentin Vertriebs- management Privatkunden auf längere Sicht durchaus auch vorstellen, einmal eine Führungsposition zu übernehmen. „In jedem Fall“, sagt sie mit Blick auf ihr Studium, „würde ich es noch einmal ge- nauso machen“. – ANZEIGE 67 % würden gerne in Zukunft mehr Neues ausprobieren. Mit Deka-FondsSparplan bleiben Sie in jeder Lebenslage fl exibel. Mehr in Ihrer Sparkasse oder unter deka.de Unterschätzen Sie die Zukunft nicht. ✓ Schon ab 25 Euro ✓ Flexibel sparen ✓ Börsentäglich verfügbar * Die Sparkasse KölnBonn fördert zwölf Azubis pro Jahrgang besonders: Sie studieren und arbeiten nebenher in ihren Wunschabteilungen. Allein verbindliche Grundlage für den Erwerb von Deka Investmentfonds sind die jeweiligen Wesentlichen Anlegerinformationen, die jeweiligen Verkaufsprospekte und die jeweiligen Berichte, die Sie in deutscher Sprache Verkaufsprospekte und die jeweiligen Berichte, die Sie in deutscher Sprache bei Ihrer Sparkasse oder der DekaBank Deutsche Girozentrale, 60625 Frankfurt und unter www.deka.de erhalten. Quelle Statistik: Onlinebe- Frankfurt und unter www.deka.de erhalten. Quelle Statistik: Onlinebe- fragung Institut Kantar im Auftrag der DekaBank, Mai 2019. * Quelle Auszeichnung: Capital-Heft 03/2020.

SparkassenZeitung 04/20 SCHWERPUNKT BILDUNG UND KARRIERE 17 Backoffice oder Controlling – hier finde je- der einen spannenden Job. „Ich jedenfalls bin für alles offen und gespannt“, so der 34-Jährige, „wohin mich der Weg führt“. Die Sparkasse Bochum setzt ebenfalls erfolgreich auf Nachwuchs aus anderen Berufsfeldern. In den vergangenen zwei Jahren hat sie mithilfe der Aktion „Men- schen für Menschen“ über 60 neue Mit- arbeiter aus Bochum und der Region mit Berufserfahrung für die Kundenbetreu- ung in den Geschäftsstellen eingestellt: Industrie-, Groß- und Außenhandelskauf- leute. Neben der kaufmännischen Berufs- ausbildung sollten sie zwei Grundvoraus- setzungen mitbringen: Spaß am Umgang mit Menschen und die Fähigkeit, auf Men- schen aktiv zuzugehen. Eingliederung nach Plan „Alle Quereinsteiger absolvierten nach Besuch der Inhouse-Schulungen der Sparkassen-Akademie Nordrhein-Westfa- len erfolgreich die Prüfung zum Sparkas- senkaufmann“, sagt Björn Sander, Perso- naler der Sparkasse Bochum. „Vom ersten Tag an werden sie nach einem klaren Plan ein Jahr lang in den Geschäftsstellen ein- gearbeitet und zentral in Weiterbildungs- veranstaltungen geschult.“ Aus den Geschäftsstellen erhalte die Personalabteilung durchweg gute Rück- meldungen über die Kompetenz, den Fleiß und das große Engagement der neuen Kol- legen. Viele nähmen schon nach kurzer Zeit erste Kundenberatungen wahr. Den Quereinsteigern selbst gefielen der direkte und verantwortungsvolle Kundenkontakt in den Filialen, der freundliche Umgang in den Teams, die Entwicklungsmöglich- keiten und die familiäre Atmosphäre in der Sparkasse Bochum sowie die Vortei- le des Öffentlichen Dienstes. Offensicht- lich ist das Projekt Quereinsteiger eine Win-win-Situation. – Mich haben die unterschiedlichen Tätigkeitsfelder in der Sparkasse gereizt, aber auch die vielfältigen Möglichkeiten der Weiterbildung. CÉLINE PFAU GENERATION Z Weniger Druck, mehr Neugier Azubis der Sparkasse Rhein-Nahe haben sich mit den Wünschen der eigenen Generation beschäftigt – und geprüft, ob ihr Arbeitgeber auf sie eingeht. Silvia Besner DDie nach 1995 Geborenen finden andere wirtschaftliche und kulturelle Bedingungen vor als frühere Generatio- nen. So kennen die Angehörigen der „Generation Z“ ein Leben ohne Internet oder mobile Endgeräte gar nicht mehr – und nutzen die digitale Technologie daher intu- itiv und ganz selbstverständlich. In Ländern mit niedriger Geburtenrate und gesun- der Wirtschaft profitieren Angehörige der Generation Z zudem von der Tatsache, dass die altersbedingt aus dem Arbeitsmarkt Ausscheidenden zahlreicher sind als die in den Arbeitsmarkt nachrückenden Schul- und Hoch- schulabgänger. Die jungen Leute müssen nicht mehr wie ihre Vor- gänger als Bittsteller auftreten. Mehr und mehr sind es die Firmen, die um künftige Mitarbeiter werben müssen. Die Generation Z kann also entspannter ins Berufsleben starten, Schulnoten verlieren an Gewicht. Bleibt mehr Zeit und Energie für politisches Interesse oder kulturel- les Engagement. Im Rahmen einer Projektarbeit hat sich eine Gruppe von Azubis der Sparkasse Rhein-Nahe über neun Mona- te hinweg mit der Generation Z beschäftigt – zu der sie ja auch selbst gehören. Sie haben die Theorie an der Praxis gemessen. Und wir haben nachgefragt. Welche Wünsche hat die Generation Z ans Berufsleben? Es sind wohl vor allem zwei Dinge. Erstens bevorzugt die Generation Z eine klare Trennung zwischen Berufs- und Privatleben. Sie will feste Arbeitszeiten und einen un- missverständlichen Dienstschluss, damit genug Zeit für Hobbys, Freunde und Familie bleibt. Zweitens ist ihr eine moderne technische Ausstattung wichtig. Sie ist mit Han- dy, Tablet und PC groß geworden und möchte auf diese technischen Hilfsmittel im Beruf nicht verzichten. Warum haben sich die Erwartungen so verändert? Durch die sozialen Medien – wie Instagram, YouTube und Facebook – und die Auftritte von Promis in diesen Medi- en wird bei der jungen Generation vermutlich mehr denn je Neugier geweckt. Das Interesse, ins Ausland zu gehen, kommt wohl auch daher. Und die Globalisierung und die technische Weiterentwicklung haben bestimmt auch ih- ren Anteil daran, dass junge Leute heute andere Bedin- gungen an ihren Arbeitgeber stellen als das vielleicht vor 30 Jahren der Fall war. Wie weit kommt die Sparkasse Rhein-Nahe den Forderungen – etwa nach modernster Ausstattung, unbezahltem Urlaub oder Hospitationen im Ausland – schon entgegen? Unser Haus ist hier am Puls der Zeit. Die Azubis werden schon beim Start der Ausbildung mit einem I-Pad ausge- stattet. Das ermöglicht ihnen, die Schulbücher digital zu nutzen und das Berichtsheft von überall aus zu führen. Zudem hat die Sparkasse im vergangenen Jahr mit dem „S-Haus“ und dem „S-Finanz-Forum“ zwei Gebäude bezogen, die genau den Vorstellungen der jungen Gene- ration entsprechen. Das S-Finanz-Forum, in dem wir un- Wissen, was die Generation Z will: Laura Heck, Steffen Gaul, Gülsin Alptekin (obere Reihe, von links), Konrad Zimmermann und Julian Herrmann (untere Reihe, von links). sere Private-Banking- sowie Firmen- und Unternehmens- kunden beraten, ist das erste gewerbliche Ein-Liter-Haus der Region, es wirtschaftet also extrem nachhaltig. Im S-Haus, das alle Leistungen rund ums Thema Immobili- en bündelt, werden Kunden in Themenräumen beraten: etwa im Kaminzimmer, in der Küche oder einem Winter- garten. Die Berater haben kein eigenes Büro mehr, son- dern nutzen verschiedene Rückzugsorte, um ihre Ge- spräche vorzubereiten. In beiden Häusern sind Mobiliar, technische Ausstattung und Arbeitsweise auf dem neu- esten Stand. Langes Sitzen wird vermieden, je nach Tätig- keit wechselt man den Arbeitsort. Im Innenhof mit Gar- ten kann man eine Pause einlegen oder mal kurz mit den Kollegen Tischtennis spielen. Die Generation Z ist außerdem besonders interes- siert daran, verschiedene Regionen, Kulturen und Län- der kennenzulernen. Das hat die Sparkasse Rhein-Nahe erkannt und in Kooperation mit der IHK Koblenz einen mehrwöchigen London-Aufenthalt ausgeschrieben. Den gewinnt das Team, das beim Einsatz in der Jugendfilia- le am besten abschneidet. In London werden auch bank- fachliche Vorlesungen an Universitäten besucht, ein Abschlusstest ermöglicht die Qualifikation zum Interna- tionalen Bankkaufmann. Aufgrund der positiven Reso- nanz der Teilnehmer wird bereits an einer Ausweitung des Modells gearbeitet. Es soll allen Azubis und Mitarbei- tern zugänglich gemacht werden. Und wenn es mal ein bisschen Freizeit mehr sein darf: Auch den „Urlaubskauf“ gibt es in unserem Haus bereits, ebenso wie alle möglichen Modelle an Teilzeit und Home Office. –

SparkassenZeitung 04/20 SCHWERPUNKT BILDUNG UND KARRIERE 19 VERNETZUNG Austausch per App Bei der Haspa finden sich Mitarbeiter über ein Intranettool – zum Lunch, zum Wissenstransfer oder um sich eine Stelle zu teilen. Möglich macht das die Plattform eines Berliner Start-ups. Silvia Besner DDas Start-up residiert, wie man sich das so vorstellt, in Berlin-Mitte. Eine Sechs-Zim- mer-Altbau-Wohnung, junge Menschen auf Sitzsäcken und an Palettenmöbeln, aus der Küche trottet ein Hund. Einmal über den Hof, in der ehemaligen Remi- se, sitzen normalerweise die Program- mierer vor der nackten Backsteinwand. Jetzt lassen sich dort Personaler der Spar- kassen-Finanzgruppe von Jana Tepe und Anna Kaiser erzählen, wie man Mitarbei- ter vernetzt. Die beiden Gründerinnen und Ge- schäftsführerinnen von Tandemploy ha- ben eine Art „Business-Tinder“ entwi- ckelt. Die Idee: Mitarbeiter können sich auf der digitalen Plattform anmelden, um miteinander in Kontakt zu treten, wie man das etwa von Dating-Apps kennt oder vielleicht von nebenan.de, einem Netz- werk für Nachbarn. Bisher gibt es 18 verschiedene Mög- lichkeiten des Austauschs über die digi- tale Anwendung: Kollegen finden sich etwa zum gemeinsamen Mittagessen zu- sammen, zur Projektarbeit oder zum Wis- sensaustausch in Form eines Mentorings. Sie können auf diesem Weg auch einen Hospitationsplatz suchen, beispielsweise in einer anderen Abteilung des Unterneh- mens oder an einem anderen Standort. Oder sie finden gar einen Tandempartner, der mit ihnen den Einsatzort tauschen oder seine Stelle teilen will. Ins Intranet eingebunden Alles weit weg vom Alltag in einer Spar- kasse? Nicht unbedingt. Vielleicht gäbe es mehr Mitarbeiter, die gern mal in ein an- deres Geschäftsfeld hineinschnuppern, die gern Stunden reduzieren oder auf- stocken würden, wenn das alles nur un- komplizierter wäre – oder überhaupt erst mal möglich. Und bestimmt gäbe es mehr HR-Manager, die auf gewünschte Verän- derungen schneller reagieren möchten, wenn nicht Dutzende von Telefonaten und Terminen nötig wären, um eine Sa- che erst mal in Gang zu bringen. So ist es eben ein Unterschied, ob jemand nur sagt, er würde gern die Stundenzahl X oder lie- ber an Standort Y arbeiten. Oder ob derje- nige gleich das passende Pendant ins Per- sonalbüro mitbringt, das er vorher per App gesucht und gefunden hat. Ihre Software-Lösung, so berichten Tepe und Kaiser, wird dem Design des Un- ternehmens angepasst und in dessen digi- tale Struktur eingebunden, beispielsweise in ein Intranet. Die Haspa hat ihre interne Vernetzungsplattform bei Tandemploy eingekauft und sie „FlexWorkz“ getauft. Sie nutzt drei der 18 möglichen Anwen- dungen: für Lunchdates, für den Wis- 434 Haspa-Beschäftigte haben sich seit der Einführung im Herbst 2018 bei „FlexWorkz“ angemeldet, ebenso viele Männer wie Frauen. Personalmanager in der Programmierwerkstatt: Im Rahmen der Fachtagung Personal führte eine Exkursion zu „Tandemploy“. sensaustausch und für das Jobsharing. Im November 2018 eingeführt, haben sich mittlerweile 434 der gut 5000 Haspa-Be- schäftigten bei FlexWorkz angemeldet, ebenso viele Männer wie Frauen. Rund die Hälfte davon interessiert sich für den Wissensaustausch („Know- how 2 Share“), ein Drittel für das gemein- same Mittagessen („Never Lunch Alo- ne“) und die restlichen 17 Prozent für das Jobsharing, berichtet Haspa-Personalma- nagerin Nicole Vogler über die ersten Er- fahrungen mit der Plattform. Bei der Ak- zeptanz des Tools sei noch ein bisschen „Luft nach oben“. Trotzdem würde Vog- ler die Applikation weiterempfehlen, auch kleineren Häusern. Schließlich ken- ne man auch dort nicht alle Ideen und Zu- kunftspläne der Kollegen. Natürlich ist die Theorie oft einfacher als die Praxis. Und so kann auch die Hambur- ger Sparkasse noch kein Paar präsentieren, das sich über das Jobsharing-Modul des FlexWorkz-Tools gefunden hätte. Es gehe immerhin darum, seine Stelle in allen Ver- antwortlichkeiten zu teilen und im Ideal- fall „wie eine Person“ aufzutreten, erklärt Nicole Vogler. Hier ein geeignetes Gegen- über zu finden, brauche leider seine Zeit. Leichter an den passenden Partner gerät man beim Modul „Know-how 2 Sha- re“. Mitarbeiter suchen hier nach Exper- tenwissen und/oder bieten die eigene Ex- pertise an. Das kann zu einer schnellen Antwort auf eine Fachfrage führen – oder auch zu einem Reverse Mentoring, inner- halb dessen sich zwei Kollegen über vie- le Monate hinweg austauschen. Azubis der Haspa hatten sich zudem sogenannte Zukunfts-Coaches gewünscht, die jungen Leuten etwas von ihrer eigenen Berufs- und Lebenserfahrung weitergeben. Die Mitarbeiter melden sich bei FlexWorkz freiwillig und, je nach Wunsch, auch unter einem Pseudonym an. Eine Art Fragebogen führt sie in das Programm ein. Sie entscheiden selbst, wie viele Da- ten sie von sich preisgeben und wem sie diese sichtbar machen. Und was passiert mit den Daten? Der Berliner Dienstleister kann sie dem Unter- nehmen, falls gewollt, zur Verfügung stel- len – aggregiert und anonymisiert. Der Ar- beitgeber kann auf diese Weise erfahren, was sich seine Leute wünschen und wo er ihnen entgegenkommen sollte. –

SparkassenZeitung 04/20 SCHWERPUNKT BILDUNG UND KARRIERE 21 Steffen Robus Arbeitsteiligkeit leben Für Sparkassen aller Größen sei es sinn- voll, sich jetzt strategisch im Sinne der Be- triebsstrategie der Zukunft auszurichten, sagt Steffen Robus. Er verantwortet das Geschäftsfeld Consulting in der S-Service- partner-Gruppe und zeigt sich überzeugt vom Prinzip der Arbeitsteilung: „Unab- hängig von den aktuell herausfordernden Rahmenbedingungen ist Arbeitsteiligkeit in einer Welt zunehmender Spezialisie- rung alternativlos.“ Außerdem könnten Sparkassen Ska- leneffekte realisieren, wenn Mengen ge- bündelt werden, denn das senke die Kos- ten. Andere Branchen seien hier schon viel weiter, etwa die Automobilindustrie mit ihren präzise aufeinander abgestimmten Wertschöpfungsketten von Spezialisten. Robus hat Volkswirtschaft und Ma- thematik studiert und kennt die Sparkas- sen-Finanzgruppe als Consulting-Exper- te gut. Er berät die Häuser unter anderem bei der Umsetzung von Projekten zur Be- triebsstrategie der Zukunft. Robus hat zu- vor bereits einschlägige Consulting- und Projekterfahrung gesammelt, unter ande- rem als KPMG-Mitarbeiter und in Projek- ten des S-Servicepartners. Von Fürstenwalde nach Düsseldorf Beim S-Servicepartner startete Robus als Trainee durch und begleitete die Grün- dung von Standorten in Schwabmünchen, Münster, Warendorf und Landau. Erste Führungserfahrungen sammelte er am Standort Fürstenwalde als Abteilungslei- ter. Kurz darauf wurde ihm die Geschäfts- führerposition am Standort anvertraut. Hier begann Robus‘ Laufbahn als Ge- schäftsführer. Aus Fürstenwalde wurde er nach Düsseldorf bestellt, wo er gemein- sam mit einem Kollegen die Geschäftsfel- der erfolgreich umbaute und die Firma auf die Muttergesellschaft verschmolz. Das ehemalige Unternehmen Readypart- ner, Backoffice-Einheit für das Konsumen- tenkreditgeschäft der Readybank, ist heu- te ein Standort, der umfassende Aufgaben in der Marktfolgebearbeitung anbietet, un- ter anderem in den Bereichen Immobilien- bewertung und Bonitätsanalyse. Auf den Umbau folgte der Aufbau: In Oberhausen wurde ein neuer Stand- ort gegründet. Rochus führte das Gemein- schaftsprojekt mit der dortigen Stadtspar- kasse und der Sparkasse Mülheim an der Ruhr zum Erfolg. In Oberhausen hat Robus den neu- en Standort von der Geschäftsaufnahme und bis Ende 2019 als Geschäftsführer ge- leitet. Nun konzentriert er sich wieder auf seine Steckenpferde. Als Geschäftsfüh- rer von S-Servicepartner Consulting berät er Sparkassen und begleitet mit seinem Team beispielsweise Kooperationsprojek- te: „Eine spannende und abwechslungs- reiche Aufgabe“, sagt Robus. – NEUE KOLLEGEN GESUCHT Die Beispiele von Ilka, Hirsch und Ro- bus zeigen, wie vielseitig Karrieren in der Marktfolge aussehen können. Besonders die strategische Neuausrichtung als Pro- zessindustrialisierer schafft neue Tätig- keitsfelder bei dem Verbunddienstleister: „Dafür brauchen wir dynamische Kolle- gen mit Gestaltungswillen, die moderne Marktfolge für Sparkassen neu denken“, sagt Robus. Verantwortet das Geschäftsfeld Consulting in der S-Service- partner-Gruppe: Steffen Robus. Sorgt als Geschäftsfüh- rer des S-Servicepartners Rheinland-Pfalz für die reibungslose Markt- folgebearbeitung für die Kunden: Benjamin Hirsch. Benjamin Hirsch Aus Kundensicht denken Benjamin Hirsch (29) sagt: „Bei der Entwicklung unse- res industriellen Angebots sollten wir vor allem den End- kunden in den Mittelpunkt stellen. Ein zufriedener Kun- de der Sparkasse führt zu einer zufriedenen Sparkasse.“ Als Geschäftsführer des S-Servicepartners Rhein- land-Pfalz verantwortet Hirsch, dass die Marktfolge-Be- arbeitung für seine Kunden reibungslos läuft. Als er im Mai 2019 seine Karriere bei dem Verbunddienstleister begann, war er der jüngste Geschäftsführer in der S-Ser- vicepartner-Geschichte. Jung, aber keineswegs unerfah- ren, bringt er frischen Wind in die Marktfolge-Bearbei- tung. Prozess-Know-how und Führungserfahrung prägen seinen Lebenslauf: Im Jahr 2010 begann Hirsch sein du- ales Studium in einer Volksbank und schloss direkt da- nach einen berufsbegleitenden Masterstudiengang an. Die Schwerpunkte: Prozessmanagement, Organisati- onsentwicklung, Unternehmensführung und Risikoma- nagement, also bestes Rüstzeug für seine Karriere. Seine berufliche Karriere bei der Volksbank setzte er als Firmenkundenberater fort, bevor er 2015 ein spannen- des Projekt übernahm, den Aufbau der Geschäftskunden- betreuung. Diese neue Einheit leitete er anschließend und forcierte insbesondere die Standardisierung und Digitali- sierung der Prozesse. Von der Volksbank zum Servicepartner Hirschs bisherige Erfahrungen passten gut zu den Auf- gaben der S-Servicepartner-Gruppe. Prozessmanage- ment, Innovation und Industrialisierung stehen bei dem Verbunddienstleister im Mittelpunkt. „Es gilt, den Sparkassen einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen“, sagt Hirsch. Dazu müssten die Prozes- se konsequent an den Kundenerwartungen ausgerich- tet werden. „Die damit verbundenen Herausforderun- gen müssen wir annehmen und intelligente Lösungen schaffen.“ Diese neuen Herausforderungen seien der Grund gewesen, von der Voksbank zum S-Servicepartner zu wechseln. Haben sich seine Erwartungen erfüllt? Hirsch sagt, die Sparkassen-Finanzgruppe entwickle sich nach ar- beitsteiligem Prinzip und sei damit auf dem richtigen Weg, auch künftig erfolgreich zu bleiben. Als Führungs- kraft des S-Servicepartners könne er die Industrialisie- rung in der Sparkassen-Finanzgruppe vorantreiben und als Verbunddienstleister dazu beitragen, in den Sparkas- sen eine digitale Sicht auf die Prozesse zu etablieren. Das sei zwar nicht immer einfach, „bereitet mir aber große Freude“, sagt Hirsch. –

SparkassenZeitung 04/20 SCHWERPUNKT BILDUNG UND KARRIERE 23 Nico Hippe Für Spezialisten- und Führungs- positionen ist das Studium ein absolutes Muss! Nico Hippe hat 2010 die Hochschule der Sparkassen-Fi- nanzgruppe mit dem Bachelor verlassen und leitet seit 2018 die Personalabteilung der Salzlandsparkasse. Er ist sich sicher: Ein Studium an der S-Hochschule geht weit über die Vermittlung von Fachwissen hinaus. Es inspirie- re, es verbinde und es beschleunige die berufliche und per- sönliche Entwicklung enorm. Noch heute profitiert er von den Kontakten aus der Studienzeit. „Es ist ein einzigartiges Netzwerk entstanden. Man kann sich offen austauschen, hilft sich gegenseitig weiter, wenn man Rat braucht.“ Das sei ein hohes Gut und atme den Geist der Sparkasse. Nils Kerwien Mir gefällt die Rückkopplung zwischen Theorie und Praxis. Mit dem Abitur in der Tasche beginnt Nils Kerwien bei der Kreissparkasse Halle (Westf.) eine Ausbildung zum Bank- kaufmann und nimmt parallel dazu ein ausbildungsbe- gleitendes Studium an der S-Hochschule in Angriff. An die 40-Stunden-Woche, die regelmäßigen Lerneinheiten am Wochenende und zusätzliche Vorlesungsbesuche gewöhne man sich. Kerwien kann aber auch auf die Rü- ckendeckung von Kollegen und Vorgesetzen zählen. Die wüssten die Doppelbelastung einzuordnen. Dem Studie- rendenvertreter liegt besonders die Vernetzung unterei- nander am Herzen. Bei einem Fernstudium müsse man da ein wenig nachhelfen. – – Tanja Brönstrup Das Studium war mein Türöffner zu spannenden Aufgaben. Ich würde es immer wieder so machen. Tanja Brönstrup, Abteilungsleiterin Organisation und Be- triebswirtschaft bei der Stadtsparkasse Lengerich, ist froh über ihr berufsbegleitendes Studium zum Bachelor of Fi- nance und den parallelen Abschluss zur Sparkassen-Be- triebswirtin. „Ich hatte immer den Wunsch, qualifizierte Aufgaben zu übernehmen. Jetzt arbeite ich an zentralen geschäftspolitischen Projekten, setze Vertriebsstrategien um oder baue Dienstleistungen in der Internetfiliale aus.“ Neben der nötigen Portion Ehrgeiz, Wissensdurst und Eigeninitiative hat ihr auf dem Weg dorthin auch die Unterstützung ihrer Vorgesetzten geholfen. „Ich konnte schon während des Studiums in den Stab wechseln und habe nach dem Studium eine Abteilungsleitung übernom- men“, berichtet sie. Für die Führungsposition seien die im Studium zum Sparkassen-Betriebswirt vermittelten Soft Skills sehr hilfreich, im beruflichen Alltag leiste die dort er- lernte Methodenkompetenz gute Dienste. Bleibenden Wert haben für Brönstrup aber auch die Beziehungen, die wäh- rend ihres Studiums entstanden sind, in ihrer Lerngruppe etwa oder über den S-Alumni-Verein. – Vera Sanfleber Ich bin froh, dass ich mich für eine akademische Ausbildung in- nerhalb der Sparkasse entschei- den habe. Vera Sanfleber, bei der Sparkasse Düren seit vergange- nem Herbst für die Leitung Marktfolge Passiv zuständig, ist eine Pionierin. Sie wird die Hochschule für Finanz- wirtschaft und Management nächstes Jahr als eine der ersten Absolventen des 2018 eingeführten Studiengangs „Lehrinstitut mit MBA“ verlassen. Ihr im Studium vorgesehener Auslandsaufenthalt hat sie gar an die US-amerikanische Spitzenuniversität Harvard geführt. Sanflebers Fazit ist durchwegs positiv: „Der neue Studiengang Lehrinstitut mit MBA verbindet das Beste aus zwei Welten.“ Als weitere Erkenntnis bleibt: Geduld ist ebenso wichtig wie Zielstrebigkeit. Herbert Thelen Der MBA war die Grundlage meiner weiteren beruflichen Entwicklung. Anfang 40 war Herbert Thelen, heute stellvertretender Vorstand der Stadtsparkasse Remscheid, als er sich 2007 mit, wie er sagt, „aller Konsequenz“ auf die Herausforde- rung eines berufsbegleitenden MBA-Studiums eingelas- sen hat und „Wichtiges hinten anstellen“ musste, um das selbst gesetzte Ziel zu erreichen. Ein Jahrzehnt später ist sich Thelen sicher: Der lange Atem, der für eine solche Qualifizierung nötig ist, die notwendige Fokussierung, vor allem aber auch die Impulse, die neu Erlerntes und Erlebtes im Zusammenspiel mit der bisherigen Lebens- und Berufserfahrung auslösen – „all diese Faktoren ver- leihen der eigenen persönlichen Entwicklung noch ein- mal einen enormen Schub.“ KURZINTERVIEW „Das hat mich sofort gepackt“ ANJA SCHULZ LEHRT BANKENREGULIE- RUNG AN DER HOCHSCHULE FÜR FINANZ- WIRTSCHAFT & MANAGEMENT. – Erst Bankenverband, dann Bank – nach dem Ab- schluss ihres Studiums der Betriebswirtschafts- lehre und anschließender Promotion an der Humboldt-Universität zu Berlin wollte sich Anja Schulz erst einmal „ins echte Leben“ stürzen. Das ließ dann auch nicht lange auf sich warten: Die Finanzkrise erlebte sie beim Bundesver- band deutscher Banken mit, die darauffolgende Regulierungsoffensive und deren Konsequenzen für die Institute vor allem als Spezialistin für Risi- kostandards und Regulatorik bei der ehemaligen Postbank in Bonn. Seit Anfang des Jahres lehrt und forscht Anja Schulz an der Hochschule für Finanzwirtschaft und Management als Hochschul- lehrerin für den Fachbereich Bankenregulierung. Frau Schulz, nach fast 15 Jahren in der Praxis sind Sie wieder an einer Hochschule. Warum? Anja Schulz: Ich hatte den Wunsch, etwas ande- res zu machen, vor allem wieder intensiver in die bankaufsichtsrechtliche Thematik einzusteigen und ihre Wirkungsmechanismen zu analysieren. Als ich dann erfahren habe, dass die Hochschule der Sparkassen-Finanzgruppe eine Professur für Bankenregulierung besetzen möchte, hat mich das sofort gepackt. Für mich schließt sich damit ein Kreis. Als wissenschaftliche Mitarbeiterin hatte ich Lehre und Forschung kennengelernt, danach beschäftigte ich mich in der Praxis immer wieder auf die ein oder andere Art intensiv mit dem Thema Bankenregulierung. Wie kam es dazu? Anfangs durch meine Tätigkeit beim Bundesver- band deutscher Banken. Dort habe ich mich mit Bankenregulierung und neuem Aufsichtsrecht befasst und unter anderem im Rahmen von Basel II hautnah miterlebt, wie neue Regeln entstehen und wie wichtig hier Diskussionsrunden mit dem Regulator sind. Als Spezialistin für Risikostandards und Leiterin des Aufgabengebiets Regulatorik habe ich dann bei der Postbank erfahren, was es bedeutet, Regeln und Meldepflichten in die Praxis umzusetzen, wie hoch der Termindruck aufgrund der festgesetzten Fristen ist, wie teuer und schwie- rig vieles sein kann. Ich kann Studierenden also einiges mitgeben: die wissenschaftliche Perspekti- ve, die Sicht des Regulators und die Herausforde- rungen bei der Umsetzung in die Praxis. Das Sommersemester steht vor der Tür. Warum sollten Studierende die Bankenregulierung auf dem Schirm haben? Die Regulierung gewinnt an Bedeutung. Neben der EU-Umsetzung von Basel III rücken auch Aspekte wie Nachhaltigkeit, IT- und Cyberrisiken in den Fokus der Aufsichtsbehörden. Die Sparkassen müssen ihr gesamtes Handeln unter regulatori- schen Gesichtspunkten ständig neu beurteilen. Auch stehen sie immer öfter vor der Herausforde- rung, regulatorische Anforderungen so effizient wie möglich in ihre Prozesse zu integrieren. Hierfür werden qualifizierte Mitarbeiter benötigt, die mit den Wirkungsmechanismen der Bankenre- gulierung ebenso vertraut sind wie mit operativem Tagesgeschäft und internen Prozessen. Es gibt also viel zu tun und sicher keine Langeweile. – – – f o h h c r i K n o m S i , e g a L o i d u t s o t o F e g t n e l F e t t e n A , n e s s a k r a p S : s o t o F

SparkassenZeitung 04/20 BETRIEB UND BANKSTEUERUNG 25 ZUR PERSON: EIN RHEINLÄNDER IN WESTFALEN Dirk Schaufelberger hat im Juli 2019 den Vor- sitz im Vorstand der Sparkasse Dortmund über- nommen. Zu diesem Zeitpunkt gehörte er dem Vorstand des Hauses bereits seit vier Jahren an. Der gebürtige Siegburger absolvierte nach Abitur und Grundwehrdienst seine Ausbildung zum Bankkaufmann von 1990 bis 1993 bei der Kreissparkasse Siegburg. Das im Rahmen eines Traineeprogrammes absolvierte Studium BWL und Wirtschaftspädagogik an der Universität Köln schloss er 1997 ab. Im Anschluss arbeitete er zwei Jahre als Personalreferent bei der Kreis- sparkasse Siegburg. Im Jahr 1999 wechselte Schaufelberger zur damaligen Stadtsparkasse Köln, wo er fünf Jahre lang als Abteilungsleiter für die Perso- nalentwicklung und -beratung verantwortlich war. Danach als Direktor für den Zentralbereich Bankservice und Outsourcing-Management, dann als Direktor Privatkundengeschäft Köln Innenstadt war er von 2004 bis 2010 bei der Sparkasse KölnBonn tätig. Vor seiner Berufung in den Vorstand der Spar- kasse Dortmund 2014 war Schaufelberger als Geschäftsführer der Kredit-Service-Agentur Rheinland beziehungsweise als Direktor für das Kredit-Center bei der Sparkasse KölnBonn beschäftigt. 2018 übernahm er den stellver- tretenden Vorsitz des Vorstands der Sparkasse Dortmund. Sein Credo: „Man muss Menschen mögen!“ Die einstige Kohlestadt Dortmund entwickelt sich zur Hightech- und Dienstleis- tungs-Metropole. Die Sparkas- se befördert den Wandel. Und die andere? Wir verzeichnen einen zunehmenden Be- darf an Beratung. Wir geben unseren Kun- den Antworten auf Finanzfragen, zeigen ihnen gerade in der aktuellen Situation von Null- und Minuszinsen und Verwah- rentgelten Alternativen zu herkömmli- chen, zinsbasierten Anlageformen. Für viele unserer Kunden sind finanzwirt- schaftliche Fragestellungen eher unbe- quem. Viele machen sich nicht klar, dass sie jeden Tag, den sie nicht handeln, aktiv Geld verlieren. Unsere Verpflichtung ist es, unsere Kunden auf diese Situation aufmerksam zu machen und zu verdeutlichen, dass Nichtstun die schlechteste aller Alterna- tiven ist. Wir geben Antworten und Un- terstützung bei für die jeweiligen Lebens- lagen wichtigen Finanzentscheidungen, schaffen so Mehrwerte und damit letzt- endlich Vertrauen. Die Kündigung der Prämiensparver- träge war eine große Herausforderung. Als die auch für Sparkassen negativen Schlagzeilen durch die Medien schwapp- ten, hatten wir bereits einen Großteil un- serer davon betroffenen Kunden brieflich informiert und mit der Mehrzahl in den Filialen vor Ort sprechen können. Das Ver- ständnis der meisten Kunden für die Be- sonderheit gerade dieser Kapitalmarktsi- tuation war groß. Viele sind den von uns vorgeschlagenen und empfohlenen alter- nativen Anlagenvorschlägen gefolgt. Die Medienberichte haben diese Vertrauens- situation zum Glück nicht nachhaltig be- einflussen können. Was sind weitere Mehrwerte für Sie, mit denen Sie beim Kunden punkten wollen? Dazu gehören Services, die einen klaren Vorteil und Nutzen bringen. Ein Beispiel: Wann braucht man eine Auslandskran- kenversicherung? Typischerweise, wenn man ins Ausland fliegt. Dann ist es doch naheliegend, am Flughafen Beacons auf- zustellen, an dem der Kunde beim Ein- checken seine Versicherung abschließen kann – nicht eher und nicht später. Ein anderes Beispiel: Mit regionalen Anbietern, wie etwa dem Dortmunder Mes- sezentrum Westfalenhallen, stehen wir im Dialog, um attraktive Leistungspakete zu schnüren. Das tun wir in Teilen bereits für bestimmte Kundenkreise, denen wir bevorzugte Kartenkontingente anbieten. Diese Services werden wir ausbauen. Am Schluss wollen wir im direkten Leistungs- vergleich im Wettbewerb natürlich zeigen, dass wir viel und mehr zu bieten haben. Dortmund entwickelt sich von einer einst von Kohle und Stahl geprägten Groß- stadt zu einer pulsierenden Hightech- und Dienstleistungs-Metropole. Wie po- sitioniert sich die Sparkasse Dortmund in diesem Prozess? Ich bin jetzt mal ganz unbescheiden: Die Sparkasse Dortmund war und ist in die- sem von Ihnen beschriebenen positiven Prozess ein wichtiger Treiber. Die Stadt musste sich nach dem Niedergang von Kohle und Stahl neu erfinden. Dortmund hat heute beispielsweise eine hoch in- novative und starke Start-up-Szene. Die Sparkasse Dortmund bietet jungen Un- ternehmen und Unternehmern als eine von wenigen Sparkassen in Deutschland auch Wagniskapital an. In Zusammenar- beit mit anderen Partnern haben wir ei- nen Fonds entwickelt, der aufgrund der erfolgreichen Nachfrage nun in die dritte Runde geht und die Existenzgründungsfi- nanzierung in Form von Fremdkapital er- gänzt. Wir finanzieren die meisten Exis- tenzgründungen in der Stadt und ermög- lichen damit für viele den wirtschaftli- chen Rahmen, den sie brauchen, um in einen Markt einzusteigen und zu wach- sen. Das Schönste für uns ist, wenn es uns gelingt, Unternehmen von der Existenz- gründung zu einem soliden Unterneh- men zu entwickeln. Das sind dann auch treue Kunden, die erkennen, dass wirt- schaftlicher Erfolg und eine nachhaltige Existenzsicherung eine solide finanziel- le Basis brauchen. Und diese bietet ihnen die Sparkasse Dortmund. Was bedeutet das für die Positionierung der Sparkasse Dortmund im lokalen Wettbewerb? Werden Sie sich stärker auf besondere Finanzgeschäfte und Ziel- gruppen fokussieren, oder bleiben Sie „Eine für alle“? Wir haben einen Auftrag, ja, eine Verpflich- tung: Wir sind allen Bürgerinnen und Bür- gern der Stadt verpflichtet – ungeachtet von sozialen Schichten, von Herkunft, von politischer Ausrichtung. Das ist unsere DNA, die auch unsere rund 1600 Mitarbei- terinnen und Mitarbeiter täglich leben und vorleben. Wer bei uns arbeitet, muss Men- schen mögen. Wir stehen für alle Dortmun- der als Partnerin in allen finanzwirtschaft- lichen Fragen zur Verfügung. Das zeigt unsere hohe Marktdurchdringung. Natürlich gibt es Spezialisierungen und einzelne Zielgruppen, die uns attrak- tive Chancen eröffnen, beispielsweise bei Heilberufen oder in speziellen Bran- chen. Da gibt es spezifische Bedürfnis- strukturen, die wir erkennen und bedie- nen wollen. Das gilt auch für Zielgruppen mit Migrationshintergründen. Wir wären doch dumm, wenn wir diese Entwicklun- gen nicht nutzen würden. Eines muss ich aber noch hinzufügen … Nämlich? Die Sparkasse Dortmund ist die größte lo- kale Förderin von Kunst, Kultur und Sport. Wir geben jedes Jahr einen beträchtlichen Teil der Rendite als Bürgerdividende an die Stadtgesellschaft zurück. Wir sind im ana- logen Ökosystem Dortmund hervorragend positioniert. Dazu gehört auch unsere Go- vernance-Struktur. Wir sind in öffentlicher Trägerschaft und am Gemeinwohl orien- tiert. Unsere wichtige Aufgabe ist es, die- ses Alleinstellungsmerkmal immer wieder deutlich zu machen und hinreichend in die Öffentlichkeit zu transportieren. –

SparkassenZeitung 04/20 BETRIEB UND BANKSTEUERUNG 27 mit mittel- und langfristiger Laufzeit die Zahlungen für bis zu zwölf Monate ein- stellen. Zusätzlich – oder auch alternativ – kann die Laufzeit der Darlehen um bis zu 24 Monate verlängert werden, um die Höhe der Rate zu drücken. Möglich sei dies „ohne besondere Formalitäten“, sagt Sparkassenpräsident Brandstätter. Zudem gebe es weder „Zu- satzkosten noch Zinsänderungen“. Ziel sei es, „die Kunden, welche bei einer oder mehreren Südtiroler Banken Kredite lau- fen haben, bestmöglich zu unterstützen, damit sie die Krise so gut wie möglich meistern können“. Damit soll verhindert werden, dass Unternehmen in die Insolvenz schlittern oder Besitzer von Eigentumswohnun- gen und Eigenheimen ihre Immobilie ver- lieren. Die Quote der Haushalte, die im Wohneigentum leben, beträgt im ländlich geprägten Südtirol mehr als 70 Prozent. „In dieser delikaten Zeit ersuchen wir un- sere Kunden, die sich in finanziellen oder Liquiditätsschwierigkeiten befinden, früh- zeitig Kontakt mit ihrer Hausbank aufzu- nehmen, um die Situation offen zu bespre- chen und Lösungen zu finden“, schreiben die Präsidenten und Generaldirektoren der Südtiroler Kreditgeber in einer gemein- samen Erklärung. Fünf Tage später hat die Südtiroler Landesregierung nachgezogen und ihrerseits Stundungen im vergleich- baren Umfang bei den von ihr über den Rotationsfonds der Provinz vergebenen Unternehmensfinanzierungen möglich gemacht und Kapitalhilfen für Unterneh- men zugesagt. Perspektiven schaffen „In der derzeitigen Phase geht es vor al- lem darum, Liquiditätsengpässe zu ver- hindern“, sagt Claudio Corrarati, Prä- sident der Südtiroler Vereinigung der Handwerker und Kleinunternehmer und Koordinator von Rete Economia – Wirt- schaftsnetz, der Dachorganisation der re- gionalen Handwerks- und Unternehmer- verbände. Die Kooperation von Sparkasse und Volksbank, die jeweils einen Marktan- teil von rund 20 Prozent haben, sowie den Raiffeisenkassen stütze die Wirtschaft in der Provinz. „Die kleinen und mittelstän- dischen Unternehmen müssen eine Per- spektive bekommen“, sagt Corrarati. Entscheidend sei dabei, dass fällig werdende Zahlungen in die Zukunft ver- schoben werden könnten, damit Unter- nehmen und Haushalte nicht „in Kon- kurs oder Finanzprobleme geraten“, sagt Georg Lun, Direktor des Instituts für Wirt- schaftsforschung der Handelskammer Bo- zen. Das hochverschuldete Italien könne der Wirtschaft nur begrenzt helfen. Zwar hat die Regierung in Rom ein 25 Milliar- den Euro schweres Hilfspaket geschnürt. Doch dies ist deutlich weniger, als etwa die deutsche Regierung aufwenden will, um Härten für Unternehmen, Selbstständige und Lohnempfänger abzufedern. Allein für dieses Jahr plant die Bundesregierung dazu eine Neuverschuldung von 150 Milli- arden Euro. Hingegen habe Italien „eigent- lich keine Spielräume für die Erhöhung der Staatsausgaben“, sagt Lun. Weil nicht klar ist, wann die ersten Hilfszahlungen aus Rom fließen, hat der Handels- und Dienstleistungsverband Südtirol (hds) jetzt in einer Dringlich- keitssitzung ein erstes Stützungspaket über 500 000 Euro für Mitgliedsbetriebe aufgelegt, die durch die vom Staat ver- ordneten Schließungen von Geschäf- ten in Zahlungsschwierigkeiten geraten sind. Lediglich Lebensmittelgeschäfte, o k n e h c o s I a n a l t e v S l / y m a A / s e g a m I s u i t i r u a M , l o r i t d ü S e s s a k r a p S : s o t o F Zeitungskioske und Zigarettengeschäfte sind in Italien noch geöffnet. Unterneh- men, die nicht mehr verkaufen könnten, „benötigen dringend Hilfe und finanzi- elle Unterstützungsmaßnahmen“, sagt hds-Präsident Philipp Moser. „Der Schulterschluss der Banken be- ruhigt die Unternehmen und die Beschäf- tigten“, sagt Horst Unterfrauner, Gründer und Geschäftsführer der Bozener Unter- nehmensberatung RCM Solutions. Zwar sei die Wirtschaft in der deutschsprachi- gen Provinz robust und verfüge mit den Sektoren Tourismus, produzierendes Ge- werbe, Handel und Landwirtschaft über mehrere Standbeine. „In den vergange- nen Jahren wurde jedoch sehr viel inves- tiert, um auf dem neuesten Stand zu sein“, hängt allein davon ab, wann der Virus be- siegt ist und die Ausgangssperren wie- der aufgehoben werden. Wobei einzel- ne Sektoren unterschiedlich betroffen sind. Im Vinschgau, der landwirtschaftli- chen Herzkammer der Provinz, zählen die Obstbauern eher zu den Gewinnern der Krankheitswelle. Obst und Gemüse wür- den stark nachgefragt, sagt Leo Tiefentha- ler, Obmann des Südtiroler Bauernbunds, in einem Interview mit der „Neue Südtiro- ler Tageszeitung“. „Der ganze Konsum hat sich von der Restauration ins Privatleben verlagert.“ Und um sich gegen den Virus zu schützen, würden die Menschen nun verstärkt auf eine gesunde Ernährung setzen. Hingegen sei der Weinverkauf um 80 bis 90 Prozent eingebrochen. Zum ei- „Es ist das Ziel, die Kunden, die bei einer oder mehreren Südtiroler Banken Kredite laufen haben, bestmöglich zu unterstützen, damit sie die Krise so gut wie möglich meistern können.“ GERHARD BRANDSTÄTTER, PRÄSIDENT DER SÜDTIROLER SPARKASSE sagt Unterfrauner. Hotels und Pensionen hätten ihre Zimmer modernisiert, Skige- biete Beschneiungsanlagen eingerichtet, Unternehmen ihre Produktionskapazi- täten heraufgefahren. Jetzt gehe es dar- um, „die Südtiroler Wirtschaft zu stabili- sieren, damit sie sich auf die kommenden Veränderungen vorbereiten kann“, sagt der Unternehmensberater. „Zwischenfi- nanzierungen, Stundungen von Darle- hen ohne zusätzliche Kosten und mit ein- fachen Verfahren sind gepaart mit dem Programm der Landesregierung die rich- tigen Schritte.“ Wie stark Südtirols Wirt- schaft von der Krise beeinträchtigt wird, nen, weil der Tourismus komplett zum Er- liegen gekommen ist. Zum anderen, weil der Export in andere Länder kaum noch möglich sei. „Zum Teil weigern sich Spe- ditionen, Lastwagen in andere Länder zu schicken, weil ihre Fahrer nach der Rück- kehr unter Umständen in Quarantäne müssen“, sagt Tiefenthaler. Dass die bis- lang von Rom und der Südtiroler Lan- desregierung beschlossenen Hilfsmaß- nahmen ausreichen, glaubt der Chef des Bauernbunds nicht. „Je nach Dauer der Krise und der weiteren Entwicklung wer- den noch ein zweites oder drittes Hilfspa- ket geschnürt werden müssen.“ Für die Betreiber von Gaststätten, Hotels und Pensionen gelten die Zahlungsaus- setzungen bei den Krediten als Segen. Durch die gemeinsame Entscheidung von Sparkasse, Volksbank und Raiffeisenkas- sen könnten die Betriebe die Zeit über- brücken, bis wieder Urlaubsgäste in die Alpentäler reisen können. Durch Kurzar- beiterregelungen seien wiederum die Be- schäftigten geschützt. Banken, Sparkasse und Landesregierung würden so „in unse- rer kleinstrukturierten Betriebswelt alles unternehmen, um Mitarbeiter nicht fallen zu lassen“, sagt Unterfrauner. Der Faktor Vertrauen Wenn die Pandemie vorüber ist und die Reisebeschränkungen wieder aufgeho- ben sind, dürften der Südtiroler Touris- mus und die ihn finanzierenden Institute von einem ganz speziellen Faktor profitie- ren: Vertrauen. Die Südtiroler Skigebie- te und mit ihnen die Hoteliers und Pensi- onsbetreiber hatten sich Ende der ersten Märzwoche entschieden, die Saison vor- zeitig zu beenden. „Die Gesundheit der Menschen hat für uns oberste Priorität“, begründete Manfred Pinzger, Präsident des Hoteliers- und Gastwirteverbands, die Entscheidung. Es müsse verhindert wer- den, dass infizierte Gäste andere Urlauber und Beschäftigte anstecken. Zuvor war der erste Corona-Fall in dem bei Skiurlau- bern besonders gefragten Grödnertal be- kannt geworden. Die italienische Regierung rang sich erst am darauffolgenden Montag dazu durch, landesweit die Skigebiete vom 10. März an zu sperren. Österreichs Re- gierung schloss ihre Wintersportareale nochmals fünf Tage später. Dabei war der Tiroler Skiort Ischgl schon zwei Wochen zuvor eine Virenschleuder. Eine Reihe skandinavischer Länder hatte die Behör- den in Wien und der Landeshauptstadt Innsbruck bereits am 1. März gewarnt, dass sich Hunderte rückkehrende Urlau- ber aus der Wintersportdestination mit dem Virus infiziert hatten – ohne dass die österreichischen Behörden reagierten. – „Neue und dramatische Erfahrung“: Gerhard Brandstätter, Präsident der Südtiroler Sparkasse.

SparkassenZeitung 04/20 29 KOMMENTAR DAS VIRUS DECKT DEFIZITE AUF aber nicht wirklich aufhalten. Zwar benö- tigen von Nachfrageausfall betroffene Un- ternehmen in der Tat Liquidität, diese wird aber bereits im Überfluss von den Banken bereitgehalten, allerdings mit erheblichen Irritationen auf den institutionellen Geld- märkten. Hilfen dürfen nicht an Bürokratie scheitern Ein weiteres Problem offenbart die regu- latorischen Ebene. Die Bonität der ange- schlagenen Schuldner sinkt, die erfor- derliche Eigenkapitalhinterlegung der Gläubiger steigt, die Bank hat ein massi- ves Interesse an der Einschränkung des risikobehafteten Engagements – statt der wirtschaftlich notwendigen zusätzlichen Kreditgewährung droht vielmehr die Rückführung. Helfen würden also hier Instrumen- te, die Schuldner (vorübergehend) von unmittelbarer Zahllast befreien, ohne das Ausfallrisiko des Gläubigers zu erhöhen, beispielsweise Aussetzung oder Stun- dung von Steuervorauszahlungen oder sozialen Abgaben. Nützlich wären zudem öffentliche Bürgschaften für bestehende Kreditlinien, Beteiligungsfonds oder – obgleich ordnungspolitisch verpönt – di- rekte Finanzhilfen der öffentlichen Hand, etwa in Form von „Steuerschecks“. Die vom Bund ankündigten Maßnah- men tragen diesen Kriterien durchaus Rechnung. Zu scheitern drohen die Hilfen – wieder einmal – an den bürokratischen Anforderungen. Die Zeit ist knapp, der viel zitierte „Solounternehmer“ denkt in Tagen, vielleicht in Wochen, aber nicht in Monaten. Die Fixkosten bedrohen unmit- telbar die Existenz, komplizierte Anträge und schleppende Bearbeitung bedeuten den Exitus. „Cash now“ lautet die Devise. Sichtbar wird gleichzeitig der „Fluch“ der Globalisierung und die nachgerade konsequente Ausblendung der staatli- chen Verpflichtung zur flächendecken- den Daseinsvorsorge. Die zumindest dis- kussionswürdige Ökonomisierung des Gesundheitswesens, insbesondere der stationären Krankenversorgung, offen- bart ihre Schwächen: (mutmaßlich) „ef- fiziente“ Strukturen ohne Reserven für Krisenfälle, drastische Reduzierung der Personalausstattungen und Angebotslü- cken in der Fläche. Die Kontinente über- spannenden Wertschöpfungsketten sind nur so stark wie ihr schwächstes Glied. Schmerzhafte Defizite bei Grundstoffen für lebenswichtige Medikamente werden – hoffentlich – zu einer Rückbesinnung auf begründbare Abkehr von Lean-Pro- duction oder Just-in-time-Fertigung füh- ren. Strategische Reserven für den Notfall läuten keine Epoche der „neuen Autarkie“ ein, sondern sprechen für Weitsicht. Auch Ökonomen gerieren sich oft eher als „Pathologen“, die zwar ausführ- lich erläutern können, woran der Patient gestorben ist. Aber ihre situativen Vor- beugungsempfehlungen bleiben häufig vage, weil die theoretischen Modelle der komplexen Realität kaum gerecht werden können. Bisweilen verwehrt auch hier der globale Mainstream den Blick auf die regi- onalen Besonderheiten. Verstärktes Ver- trauen in Schwarmintelligenz ist erfor- derlich, der Herdentrieb hat sich – einmal mehr – als tückisch erwiesen. Der Autor leitet den Lehrstuhl für Mone- täre Ökonomie und öffentlich-rechtliche Finanzwirtschaft an der Otto-von-Gue- ricke-Universität Magdeburg und ist Geschäftsführender Direktor des Forschungszentrums für Sparkassenent- wicklung (FZSE). PROF. HORST GISCHER Bereits jetzt lassen sich Lehren aus der Krise ziehen. Wir alle haben Anlass, unser Handeln zu überdenken. Das Co- rona-2-Virus hat nicht nur Deutschland fest im Griff. Die ökonomischen Weite- rungen sind noch weitgehend unklar, die erwarteten Folgen werden aber gra- vierend sein – und möglicherweise auch von Dauer. Betroffen sind alle Sektoren, Hoffnungen auf hoheitliche Hilfen sind durchaus begründet. Die Maßnahmen der Europäischen Zentralbank (EZB) haben jedoch die Erwartungen der Märkte offen- sichtlich nicht überzeugt, die Talfahrt an den Börsen konnten sie verlangsamen, DER BLICK – KOLUMNE Abholen, wo sie stehen DSZ-KOLUMNIST ROBERT REUTER BELEUCHTET ALLTÄGLICHES. HEUTE: SINNSUCHE IN DER SPARKASSENFILIALE – JUNGE LEUTE WOLLEN MEHR. – a t s i l l i i / a m n M 8 1 8 1 a g O / k c o t s r e t t u h S l : n e n o i t a r t s u l l I ; e t e k a R m i J : s o t o F Es waren die Pädagogen der 70er-Jahre, die als erste darauf kamen: Men- schen müssen da abgeholt werden, wo sie stehen. Die einst revolutionäre Er- kenntnis wirkt heute zwar etwas banal. Immerhin war es schon früher eine schlechte Idee gewesen, nach Amerika zu fahren, um Inder kennenzulernen. Christoph Kolumbus machte es bekanntermaßen trotzdem, ließ sich von sei- ner vorgefertigten Erwartung jedoch nicht abbringen und labelte Leute zu Ind(ian)ern um, die den Ganges nicht einmal vom Hörensagen kannten. Gleichwohl war man später klüger, als man beispielsweise darauf verzichtete, Hippies zur Ordnung zu rufen oder gar zu scheiteln. Auch die wilde 68er-Generation wollte nämlich abgeholt werden, was man fortan ziemlich erfolgreich hinbekam. Vorstandsvorsitzende und Personal- chefs ließen sich auf die neuen Ideen ein, trugen nun selbst Koteletten wie sonst nur Joe Cocker und dazu lila-grüne Krawatten im XXL-Format. Sogar Staatsminister hatten damals Haare über den Ohren, und der Feld- webel bei der Bundeswehr trug ein Haarnetz. So schlecht der Geschmack war, so erfolgreich war er auch: Der Nachwuchs biss an, einen Fachkräfte- mangel hatten die Unternehmen damals nicht zu beklagen. Das hat sich geändert, was den mutigen Schritt auf die Jugend zu noch dringlicher macht. Allerdings sind die Ansprüche heute andere. Die Generationen X, Y und Z haben die Sinnsuche von der Kommune ins Ar- beitsleben verlagert und wünschen sich Bewusstseinserweiterung nun auch in der Sparkassenfiliale. Überdies sind sie nur noch über Kanäle zu erreichen und wollen den Chef abwählen dürfen – spätestens dann, wenn er durch sein Auftreten das Klima belastet. Und genderneutrale Seifenspender erwarten sie natürlich auch. Sollte hinzukriegen sein, oder nicht? Immerhin ist die Jugend von heute auch toleranter als früher: Eine Batikkrawatte muss ihretwegen jedenfalls niemand mehr tragen. –

SparkassenZeitung 04/20 31 Sabine Holtmeier, Haspa-Geschäftsstellen- leiterin in Hamburg-Eimsbüttel, mit einem vierbeinigen Filialbesucher. PORTRÄT Händchen für Hunde SABINE HOLTMEIER HAT EIN FAIBLE FÜR VIERBEINER UND LEITET DIE ERSTE HASPA-FILIALE, IN DER HUNDE BESONDERS WILLKOMMEN SIND. DAS KOMMT BEI KUNDEN GUT AN. „Wir müssen draußen bleiben“ – oft machen Hundebesit- zer wegen dieses Türschilds um Geschäfte einen Bogen. Nicht so in der Sparkassenfiliale von Sabine Holtmei- er. Die 46-Jährige leitet in der Isestraße im Hamburger Stadtteil Eimsbüttel die erste Haspa-Filiale, in der auch die vierbeinigen Begleiter der Kunden willkommene Besucher sind. „Wir sind eine Geschäftsstelle, die beson- ders hundefreundlich ist“, sagt Holtmeier. Das findet großen Anklang, zumal Holtmeier und ihre Kollegen auch die Hunde der Kunden betreuen. „Wir sind für die Tiere jederzeit da – mit Leckerlis und vielen Streicheleinheiten“, sagt die gelernte Bankkauffrau. Zu- dem stehe bei den Geldautomaten immer ein Napf mit frischem Wasser. Der sei bei den Tieren meist die erste Anlaufstelle beim Filialbesuch. Etwa 15 Stamm-Hunde zählt die Filiale inzwischen – darunter Cockerspaniel Emil und den Golden Retriever Charlotte. Die beiden Tiere sind in der Belegschaft besonders beliebt und lo- ckern die Arbeitsatmosphäre auf. „Die Stimmung ist entspannter, das Wohlbefinden der Mitarbeiter größer“, sagt Holtmeier. Tierliebe eröffnet schnell Zugang zu den Kunden Auch bei den Beratungsgesprächen kommt die Tierliebe gut an, denn die Mitarbeiter finden schnell Zugang zu den Kunden. „Viele Hundebesitzer werden mit ihren Tie- ren nicht überall mit offenen Armen empfangen“, sagt die Filialleiterin. Umso positiver seien sie überrascht, wenn man liebevoll auf Hunde eingehe. So gewinnen Mitarbeiter auch leichter das Vertrauen ihrer Kunden. Das hat Holtmeier schon selbst erfahren. „Zu meinen Gregory Lipinski besten Kundinnen gehört eine selbstständige Unterneh- mensberaterin. Sie hat mir schon mehrfach ihren Gol- den Retriever über das Wochenende in Pflege gegeben“, sagt die Bankkauffrau. Dass eine Firmenkundin ihr den besten Freund an- vertraut, liegt an Holtmeiers besonderem Gespür für Tie- re. Als Kind ist die gebürtige Schleswig-Holsteinerin mit Hunden und Pferden aufgewachsen. „Das hat meine Ju- gend sehr geprägt“, sagt sie. Heute lebt sie mit ihrem Mann im Hamburger Stadtteil Niendorf – allerdings ohne einen Vierbeiner. „Ich hätte liebend gern einen Hund. Als Filial- leiterin bin ich aber terminlich stark eingespannt. Da ist es schwer, ein Tier und den Beruf zeitlich unter einen Hut zu bringen.“ Die Sparkassenfiliale in Hamburg spricht mit ihrem besonderen Service keine kleine Zielgruppe an. Mehr als neun Millionen Hundebesitzer gibt es derzeit in Deutsch- land, und von Jahr zu Jahr werden es mehr. Die meis- ten Banken erlauben jedoch nicht, dass Hundebesitzer ihre Tiere in die Filialräume mitbringen. Zu laut, zu viel Mittlerweile hat sich die tierliebe Sparkassenfiliale im ganzen Viertel herumgesprochen. Schmutz – so begründen das viele Institute. Holtmeiers Filiale ist da eine Ausnahme. Für sie ist Hundebetreuung Teil der Geschäftsstrategie. „Unsere besondere Liebe zu den Hunden passt genau zum Nachbarschaftskonzept der Hamburger Sparkasse“, sagt Holtmeier. Denn so gelinge es, mehr menschliche Nähe zu Kunden im Stadtteil aufzu- bauen. Das mache sich auch im Geschäft bemerkbar. Eine Geschäftskundin präsentiert in der Sparkassenfiliale Hundehalsbänder Mittlerweile hat sich die tierliebe Sparkassenfiliale im Viertel herumgesprochen. Regelmäßig kommt beispiels- weise ein Kunde herein, der vier bis fünf Hunde mit sich führt. „Da ist ein Australian Shepherd darunter – einer meiner Lieblingshunde“, schwärmt die Filialleiterin. Zum Konzept der Haspa-Nachbarschaftsfilialen gehört es, dass Geschäftskunden in den Sparkassen ihre Pro- dukte ausstellen können. Die hundefreundliche Filiale hat eine Kundin sogar zu einer Produktinnovation an- geregt. Die Geschäftsfrau präsentiert mittlerweile nicht mehr nur ihre Lederhandtaschen bei der Haspa, sondern auch Hundehalsbänder im gleichen Design. Bislang hat noch kein Mitarbeiter Holtmeiers einen Hund ins Büro mitgebracht. Das ist aber nicht überall so. Schon seit ihrer Jugend begleitet die Aussie-Mischlings- dame Lotta ihr Herrchen an den Arbeitsplatz in der Has- pa-Vermögensberatung am Langenhorner Markt. Sollte auch ein Mitarbeiter Holtmeiers einen Hund ins Büro mitbringen wollen, würde eine kurze Absprache genü- gen. „Genügend Leckerli“, sagt die Filialchefin, „haben wir immer vorrätig“. –

SparkassenZeitung 04/20 33 STELLENMARKT UNSERE DIENSTJUBILARE 40 JAHRE 12.04. 20.04. 28.04. Rita Litzki, Stadtsparkasse Oberhausen Ingrid Fuhr, Sparkasse Wetzlar Monika Thinius, Mittelbrandenburgi- sche Sparkasse in Potsdam 30.04. Frank Ilse, Kreis-Sparkasse Northeim 01.05. Thomas Anton, Sparkasse Trier 05.05. Petra Heppe, Sparkasse Lippstadt Helga Müller, Sparkasse Südwestpfalz Martina Sturm, Sparkasse Rhein-Nahe Hermann-Heinz Maatmann, Kreissparkasse Nordhorn Erika Tomasetti, Sparkasse Neckartal-Odenwald 06.05. Die vollständigen Ehrentage mit den 25-jährigen Dienstjubilä- en, runden Geburtstagen und Sparkassenjubiläen finden Sie auf sparkassenzeitung.de mit dem Suchwort „Jubilare“. Qualifizierte Mitarbeiter finden Sie genau hier im Stellenmarkt der SparkassenZeitung. Jederzeit im Internet auf www.sparkassenzeitung.de Zeit für Veränderung! FINDEN SIE GENAU HIER IM STELLENMARKT DER JOBS, DIE SIE WEITERBRINGEN, SparkassenZeitung. JEDEN MONAT NEU UND JEDERZEIT www.sparkassenzeitung.de IM INTERNET AUF S Sparkasse Waldeck-Frankenberg Vorstandsmitglied (m/w/d) GUT – für die Menschen, die Wirtschaft, die Kultur in der Region Waldeck-Frankenberg GUT – für die Mitarbeiter*innen der Sparkasse Waldeck-Frankenberg Reizen Sie unsere Zielsetzungen? Diese umzusetzen gilt es als Vorstandsmitglied (m/w/d) der Sparkasse Waldeck-Frankenberg Mit einer Bilanzsumme von rund 2,2 Mrd. Euro sind wir das führende Institut in der Region und verstehen uns als verlässlicher Finanz- partner in allen Situationen. Gemeinsam mit unseren rd. 400 Mit- arbeiter*innen setzen wir eine innovative, in die Zukunft gerichtete Geschäftspolitik um. Im Rahmen einer Nachfolgeregelung zum 1. September 2021 suchen wir eine überzeugende und strategisch versierte Persön lichkeit, die das Zweierkollegium ergänzt. Wir erwarten • ein umfangreiches Wissen über das gesamte Spektrum mit detaillierten Kenntnissen und Fertigkeiten in einem Bereich (Markt/Überwachung). Der Ressortzuschnitt innerhalb des Vorstandes kann flexibel gestaltet werden. • die Erfüllung der theoretischen Voraussetzungen im Sinne der Vorgaben der BaFin sowie des §25c KWG. • eine hohe Sozialkompetenz und Teamorientierung. • einen zielorientierten, leistungsfördernden und wertschätzenden Führungsstil. • die Übernahme von repräsentativen Aufgaben sowie die Integra- tion in die Region durch den Hauptwohnsitz und die Teilhabe am öffentlichen Geschehen. Wir bieten • eine Anstellung im Rahmen eines fünfjährigen Dienstvertrages nach den „Richtlinien für die Vergütung und Versorgung der angestellten Vorstandsmitglieder der kommunalen Sparkassen in Hessen“. Wenn Sie diese unternehmerische Herausforderung reizt, freuen wir uns auf Ihre aussagefähige Bewerbung bis zum 30. April 2020 an den Vorsitzenden des Verwaltungsrates der Sparkasse Waldeck-Frankenberg Herrn Landrat Dr. Reinhard Kubat Südring 2, 34497 Korbach. Für eine erste Kontaktaufnahme steht Ihnen der Vorstandsvorsitzende, Herr Michael Bott (05631/952-50111) gern zur Verfügung. Die vertrauliche Behandlung Ihrer Anfrage und Bewerbung ist für uns selbstverständlich. Schnipp! Schnapp! Bitte schneiden Sie Ihre Briefmarken aus für Bethel. Sie schaffen damit sinnvolle Arbeit für behinderte Menschen. Briefmarkenstelle Bethel · Quellenhofweg 25 · 33617 Bielefeld www.briefmarken-fuer-bethel.de 0 8 6 Umfassend – aktuell – erfolgreich Schalten Sie Ihre Stellenangebote zu preisgünstigen Konditionen in der SparkassenZeitung und im Internet.

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