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| Interview Private Banking

„Wir brauchen uns nicht verstecken“

In Zeiten niedriger Zinserträge gewinnen für Sparkassen zusätzliche Vertriebschancen an Bedeutung. Dazu gehört das Private Banking, erläutert Bundesobmann Walter Strohmaier im Interview mit der SparkassenZeitung.

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Herr Strohmaier, wichtig ist das Private Banking für die Sparkassen?
Walter Strohmaier: Ein systematischer Einstieg in dieses Geschäftsfeld wird für uns als Sparkassen aus mehreren Gründen immer wichtiger: Zum einen kann mit den daraus erzielten Provisionsergebnissen den rückläufigen Zinsergebnissen zumindest teilweise entgegengewirkt und kompensiert werden. Daneben geht es darum, die uns mittlerweile belastenden hohen Bestände an Sichteinlagen bei den Sparkassen nach Möglichkeit in die Wertpapierbereiche umzuschichten. Insofern sind die Angebote unserer Verbundpartner im Wertpapierbereich, zum Beispiel Dekabank oder Frankfurter Bankgesellschaft, geeignete Möglichkeiten, um die betriebswirtschaftlichen Belastungen teilweise zu reduzieren. Und schließlich brauchen wir ein entsprechendes Angebot zur langfristigen Kundenbindung.

 
Walter Strohmaier: Private Banking muss „in der obersten Verantwortung angesiedelt sein“. © DSZ

„Können“ denn Sparkassen Private Banking?
Strohmaier: Natürlich können wir auch Private Banking, wenngleich die Kompetenzvermutung für dieses Geschäftsfeld noch nicht immer und überall bei uns liegt. Aber wir können es, vor allem auch, wenn wir unsere Verbundstrukturen nutzen und es wäre sehr schade, wenn wir durch fehlendes Engagement diese wichtige Kundenschicht vernachlässigen oder gar verlieren würden. Insofern finde ich es gut, wenn hier unsere Verbundpartner den Finger heben und signalisieren, dass sie uns Sparkassen passende Angebote liefern können, vor allem dann, wenn eine Sparkasse Private Banking nicht selbst mit dem notwendigen Aufbau von Infrastrukturen realisieren möchte.

Haben die Sparkassen das Private Banking unter Vertriebsgesichtspunkten schon ausreichend im Blick?
Strohmaier: Generell ist eine hohe Vertriebsaffinität in den Sparkassen ganz entscheidend für die langfristige Existenzsicherung der Institute. Dazu gehört neben den klassischen Bankgeschäften mittlerweile auch das Private Banking. Genauso wie die klassischen Bankgeschäfte im Vorstand abgebildet werden, muss auch das Private Banking dort in der obersten Verantwortung angesiedelt sein. Gerade in dieser Zielgruppe sehr vermögender Kunden ist es enorm wichtig, dass der Vorstand persönlich auch beim Kunden „vorausmarschiert“.

Wie meinen Sie das?
Strohmaier: Generell habe ich das Gefühl, dass in einigen Vorstandsetagen unserer Organisation die aktive Kunden- und Vertriebsorientierung durchaus noch ausbaufähig ist. Das gilt sicher auch für das Private Banking. Vielleicht waren wir in diesem Geschäftsfeld auch bisher nicht ganz so aktiv, weil wir glaubten mit den großen Wettbewerbern eh‘ nicht mithalten zu können. Ich bin jedoch überzeugt, dass wir uns hier mit unseren eigenen Angeboten oder mit denen unserer Verbundpartner wirklich nicht verstecken brauchen. Hier dürfen wir gerne wie auch in anderen Bereichen mehr Selbstbewusstsein zeigen.

Was erwarten Sie sich als Ergebnis des beim DSGV angesiedelten Vertriebsprojekts „Private Banking 2.0 – Wachstums- und Digitalisierungsstrategie“?
Strohmaier: Ich verspreche mir davon, dass dann alle Sparkassen Zugang zum Private Banking erhalten und sich jede Sparkasse für ihren Weg zum Private Banking, mit oder ohne Verbundpartner entscheiden kann und auch sollte. Jede Sparkasse in Deutschland, selbst das kleinste Institut hat, davon bin ich fest überzeugt, das Potenzial von Private Banking Kunden - unterschiedlich ist nur die Anzahl. Durch das DSGV-Projekt wird eine Einstiegsmöglichkeit für Sparkassen jeder Größenordnung gegeben. Schlecht wäre, dieses Feld dem Wettbewerb zu überlassen.

Was versprechen Sie sich von den Diskussionen um ein Spitzeninstitut im Sparkassensektor?
Strohmaier: Bei diesem Thema gehe ich als Bundesobmann ganz eng an der Seite des DSGV-Präsidenten und unterstütze Helmut Schleweis bei seinen bisherigen Initiativen. Ich erwarte mir sowohl in meiner Funktion als Bundesobmann, aber vor allem auch als Vorstandsvorsitzender einer Sparkasse, ganz einfach auf „neu Deutsch“ formuliert De-Risking und Co-Working.

Also schlichtweg weniger Risiken und mehr Kooperation?
Strohmaier: Natürlich ist das jetzt von mir ganz rudimentär formuliert. Aber in meiner bisher eigentlich relativ kurzen Zeit als Bundesobmann durfte oder musste ich bereits intensiv an der Rettung zweier Landesbanken mitarbeiten. Das möchte ich für die Zukunft natürlich möglichst ausschließen, deshalb ist mir eine wertschonende Reduzierung der Risiken sehr wichtig. Gerade in Zeiten rückläufiger Betriebsergebnisse in den Sparkassen ist es umso wichtiger, dass wir die gesamten Risiken unserer Organisation im Griff haben und diese uns nicht eines Tages überfordern.

Und wer sollte Ihrer Meinung nach mit wem kooperieren?
Strohmaier: Wir haben meines Erachtens einen ersten gemeinsamen Schritt gemacht, der vorsieht, dass wir an der Idee eines Zentralinstituts arbeiten wollen. Dazu sollen in den nächsten Wochen Dekabank und Landesbank Hessen-Thüringen Gespräche mit dem Ziel der Prüfung einer engeren Zusammenarbeit beider Institute aufnehmen. Am Ende eines entsprechenden strukturgebenden Prozesses wird vielleicht dieses Zentralinstitut stehen. Auf jeden Fall habe ich die Erwartung, einen starken Dienstleister für uns Sparkassen zu haben, zum Beispiel im Bereich Private Banking und Asset Management, im Bereich Payment, IT oder Begleitung unserer Kunden im Ausland. Dieser Dienstleister sollte professionelle Leistungen für uns anbieten, statt im Wettbewerb im Verbund zu stehen, im weltweiten Wettbewerb reüssieren und passgenaue Lösungen für uns Sparkassen liefern. Im Idealfall würde in den unterschiedlichsten Geschäftsfeldern jeweils ein kompetenter und in allen Bereichen professioneller Anbieter mit effizienten Strukturen und Prozessen entstehen.

Gibt es dafür in der S-Finanzgruppe nicht zu viele Vorbehalte?
Strohmaier: Derzeit nehme ich eine sehr große Übereinstimmung in dieser Zielsetzung wahr. Vor allem bei meinen Kolleginnen und Kollegen, die ich als Bundesobmann repräsentieren darf, spüre ich sogar eine relativ große Erwartungshaltung, was Zentralinstitut und generelle Konsolidierung in unserer Organisation angeht. Großes Misstrauen kostet wertvolle Energie, Rivalität oder gar Wettbewerb innerhalb der Organisation sogar richtig Geld. Das sollten wir lieber ins Kundengeschäft und gemeinsame Marktanteilsgewinne investieren!