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| Digitale Beratungscenter

Dauerhaft positives Kundenerlebnis generieren

40 Prozent der Sparkassen unterhalten Kundenservice-Center (KSC), zehn Prozent Businesscenter (BC). Das geht aus DSGV-Zahlen hervor. Mit der richtigen Strategie lassen sich diese Quoten aber deutlich steigern.

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Ein digitales Beratungscenter (DBC) aufzubauen, bleibt für viele Sparkassen weiterhin eine Herausforde­rung.1 In den letzten Monaten haben jedoch deutlich mehr Sparkassen als früher über KSC-, BC- und auch DBC-Implemen­tierungen – vor allem im Rahmen der Umsetzung der Vertriebsstrategie der Zukunft (VdZ) – nachgedacht.

Unterstützt werden die Institute auf strategischer Ebene etwa von der Ergebnisda­ten­bank KSC (Version 2.0). Die VdZ Firmenkunden enthält ebenfalls wichtige Leitplanken, um ein BC aufzusetzen.

 
© BBL
Doch auch 2019 hat nach Ansicht des Autors nicht jedes KSC, das diesen oder einen ähnlichen Namen trägt, die Bezeichnung auch wirklich verdient. Eine Sparkasse, die allein mithilfe der Ergebnisdatenbank KSC (Version 2.0) alle operativen Herausforderungen lösen möchte, kann in vielen Fällen an ihre Grenzen stoßen (vgl. dazu Abb. 1)

KSC ist nicht gleich KSC

Praxiserfahrungen zeigen, dass KSCs mitunter kaum mehr als die Aufgaben einer besseren Telefonzentrale bzw. eines Callcenters übernehmen (gilt auch für BC und DBC). Der wahre Stellenwert lässt sich am ehesten aus den Antworten auf folgende Kernfragen ablesen:

1. Welches Service- und Produktspektrum – in qualitativer und quantitativer Hinsicht – wird vom KSC angeboten und fallabschließend bearbeitet?
  • Lässt sich ein umfassendes Service- und Produktangebot erkennen, das dem einer stationären Vertriebseinheit ebenbürtig ist?
  • Werden die angebotenen Prozesse im Kontext wichtiger Modellvorgaben (z. B. PPS, Modell P 2.0, Modell K 3.0) bis zum Fallabschluss im KSC abgebildet oder findet die Lenkung auf andere Vertriebswege statt?
  • Sind die Abläufe im KSC vom „Kunden her denkend“ definiert bzw. wird das Motto „Vertrieblicher Begeisterungseffekt schlägt Risikoorientierung“ eingehalten?
  • Ist die Schnittstelle Vertriebsmanagement – KSC ausreichend definiert?
  • Steht das Kernbankensystem OSPlus mit allen Subsystemen in der passenden Ausprägung zur Verfügung (u.a. ISP, Ereignissystem, Kampagnenmanagement, DMS, Kundenkontaktmanagement und Vertriebserfolgserfassung)
2. Welche Mitarbeiter werden im KSC eingesetzt?
  • Sind die Mitarbeiter von der Idee des KSC begeistert bzw. haben die Mitarbeiter freiwillig den Weg in die neue Einheit gefunden?
  • Findet sich die neue Einheit als „Team“?
  • Welchen Qualifikationsstand besitzen die Mitarbeiter?
  • Sind die Mitarbeiter mit entsprechenden Kompetenzen ausgestattet bzw. ist das Vergütungsniveau adäquat?
3. Mit welchem Professionalisierungsgrad tritt das KSC auf?
  • Wird das KSC außerhalb der Sparkasse prominent und flächendeckend platziert?
  • Wird das KSC innerhalb der Sparkasse auf 1. Führungsebene als zukunftsträchtige Einheit vorgestellt und etabliert?
  • Gelingt der Spagat zwischen Effizienzausrichtung und Wachstumsorientierung?
  • Mit welcher Qualität erfolgt das Workforcemanagement im KSC?
  • Entspricht die Ausstattung des KSC den Anforderungen an die mediale Drehscheibe der Sparkasse?

Unterschiedliche Ausgestaltung

Vergleicht man die Umsetzung von KSC, BC und DBC, so zeigt sich für die S-Finanzgruppe ein recht heteroges Bild. Einzelne Faktoren können dabei die vorgesehene Idealstrategie auch einmal limitieren. So stellt sich etwa die Frage, ob aufgrund der Größe einer Sparkasse die notwendige Menge von Kunden für eine aktive bzw. reaktive Betreuung überhaupt vorhanden ist. Callvolumen und Wettbewerbsumfeld entscheiden etwa über die jeweiligen Servicezeiten.

 
© BBL
Ebenfalls bestimmen KSC-, BC- oder DBC-Größe unter anderem die Auswahl der jeweiligen Infrastruktur oder den Umfang der Personalein­satz­planung. Eine der häufigsten Fragen in diesem Umfeld ist, welches Personal für die Besetzung in einer derartigen Einheit in Frage kommt. Abbildung 2 verdeutlicht den erfahrungsbasierten Mitarbeiterzufluss für KSC, BC und DBC.

Viele Sparkassen bauen parallel zur Installation eines KSC, BC oder DBC das stationäre Vertriebsnetzwerk ab. Diese Herangehensweise ist problematisch, weil beteiligte Mitarbeiter in diesem Fall nur unzureichend erkennen, wie notwendig und zukunftsfähig eine solche mediale Einheit sein kann. Bei der Implementierung eines BC lassen sich darüber hinaus oft nur schwer Mitarbeiter finden, die nachfolgende Qualifikationen aufweisen:
  • Mediale Affinität,
  • gewerbliches Know-how,
  • souveräne OSPlus-Nutzung und
  • Vertriebsstärke.
Erfahrungen zeigen, dass im BC vor allem Kenntnisse im Bereich Zahlungsverkehr und Onlinebanking – im Kontext von Geschäftskunden – von essenzieller Bedeutung sind. Das retailisierte Kreditgeschäft erfordert andere Fertigkeiten als das Manufakturgeschäft des Firmen- oder Unternehmenskundenbereichs. Nichts desto trotz kann das BC als Sparringspartner des Firmen- und Unternehmenskundenbereichs fungieren, was sich vor allem in einer umfassenden Serviceleistung für die Kunden dieser Segmente niederschlägt.

Einbindung des Kernbankensystems OSPlus

Das Zusammenspiel der OSPlus-Komponenten wird bei der Einführung eines KSC, BC oder DBC hin und wieder unzureichend berücksichtigt. Für eine schnelle Kreditentscheidung im BC ist etwa eine hohe Durch­dringungsquote der gewerblichen Aktivlinie unumgänglich. Oftmals liegen zu wenige Aktivlinien im BC vor bzw. die Höhe der gewerblichen Aktivlinien ist zu gering.

Gründe dafür sind unter anderem eine schlechte Qualität der Datenbasis oder zu risikoaverse Administrationseinstellungen. Da ein BC in der Regel auf Effizienz ausgerichtet ist, ist aus Sicht des Autors eine gewisse Risikofreude im Rahmen der technischen Stellhebel erforder­lich. Bei Prozessen, die zwingend eine Kundenunterschrift vorsehen, werden iterative Erinnerungsschleifen mithilfe des Ereignissystems konstruiert. Somit müssen keine papierhaften Rücklaufkontrollen im KSC, BC oder DBC vorgehalten werden.

Musterbriefe können im Rahmen des Dokumentenmanagementsystems (DMS) als Anhang am Ereignis genutzt werden. Das OSPlus-Archiv sorgt für die problemlose Ablage von Verträgen und Dokumenten. Im Zusammenhang mit der technischen Ausstattung tauchen darüber hinaus meist folgende Fragen auf:

1. Welche ISP-Module sollen genutzt werden?
  • Wirken die Vorteile des Outboundmoduls direkt zu Beginn der Einführung?
  • Was muss aus technischer oder prozessualer Perspektive beachtet werden, wenn nicht alle Module der ISP eingesetzt oder vielleicht überhaupt keine ISP genutzt wird?
2. Werden die Aufträge direkt beim Agenten bearbeitet oder findet eine umfassende, nachgelagerte Sachbearbeitung statt?
  • Wie müssen die Skripte der ISP gestaltet werden?
  • Welche Serviceaufträge in OSPlus sind notwendig und müssen administriert oder eingebunden werden?
  • Soll OSPlus-Neo in die ISP eingebunden werden?
  • Wer erfasst den Kontakt mit welcher Qualität im OSPlus?
3. Auf welche Art und Weise sollen Kunden für das KSC, BC und DBC selektiert werden?
  • Wie und von wem werden Kampagnen gestaltet?
  • Werden KSC, BC und DBC in der jeweiligen Kampagnenplanung berücksichtigt?
  • Soll der dezentrale Marketing-Abfrageclient genutzt oder eingeführt werden?

Überleitung hart, weich oder mittelhart

Zu klären ist auch, wie die selektierten Kunden in die neue Einheit überführt werden. In diesem Punkt sind verschiedene Sze­narien denk­bar: Die jeweilige Sparkasse transferiert alle Kunden direkt in die neue Einheit und bietet für diese Kundentypen keinerlei Service- oder Beratung auf anderen Vertriebswegen an.

Um diese Vorgehensweise nicht aufzuweichen, werden etwa die KURS-Rechte der Mitarbeiter im stationären Vertrieb eingeschränkt, sodass ein Aufruf dieser Kunden in OSPlus nicht mehr möglich ist. Als Problem könnte sich dabei erweisen: Das KSC, BC oder DBC hält nur ein einge­schränktes Leistungsportfolio bereit und der Kunde nutzt für sein Anlie­gen nicht den stationären Vertriebsweg.

Weiterhin könnte der Kunde jederzeit seinen Vertriebsweg wechseln, wodurch unter anderem eine Erfolgsverrechnung in OSPlus erschwert wird. Ist dem so, kommt der Status von KSC, BC und DBC als voll­wertige Service- und Vertriebseinheit nicht in vollem Umfang zur Gel­tung.

An dieser Stelle stellt sich deshalb die Frage, ob es nicht am sinnvollsten wäre, wenn die neue Einheit viele Kunden derart begeistert, dass sie im günstigsten Fall gar keinen anderen Vertriebsweg mehr nachfragen.

Fazit: Weiterhin Aufbau als komplette Service- und Vertriebseinheit

Ob der Aufbau eines KSC, BC oder DBC erfolgreich war, lässt sich an Hand weniger Faktoren festmachen. Zu allererst entscheiden schnelle, begeisterungs­fähige Prozesse sowie die passende technische Einbin­dung über Erfolg oder Misserfolg. Erfolgskritisch ist, wie Erfahrungen zeigen, die Auswahl und die damit verbundene Motivation der Mitarbei­ter. Sie müssen – trotz ihrer physischen Entfernung – ein dauerhaft positives Kundenerlebnis generieren können.

Verant­wortliche sollten ferner darauf achten, bereits in der Implemen­tierungsphase wichtige und komplexe Schritte umzusetzen. In der späteren Linientätigkeit drohen nachgelagerte Themen schnell zu ver­sanden, wodurch eine stetige Weiterentwicklung gefährdet sein kann. Um die Wertigkeit der neuen Einheit im Innenverhältnis zu erhöhen, sind gezielt sinnvolle Kommuni­kations- und Changewerkzeuge einzusetzen.

Autor
Matthias H. Jahnke, MBA, ist Manager bei der Eurogroup Consulting in Frankfurt/M.

  • 1Im Juni 2018 hat der Autor im BBL-Beitrag „Aufbau als komplette Service- und Vertriebseinheit“ erstmals Entwicklungen in diesem Themenfeld untersucht.