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| Kolumne 05/19: Filialmanagement

Präsenz in der Fläche smarter denken

Die digitale Transformation hat gravierende Auswirkungen – auch auf die Filiale. Bevor Lösungen jedoch im Eiltempo eingeführt werden, plädiert BBL-Kolumnist Frank Hummel zunächst für eine grundlegende Analyse. Erfolgreiche Konzepte haben deshalb immer die gesamte Prozesskette von Vertrieb, Service und Immobilienbetrieb im Blick.

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Immer mehr Sparkassen und Banken entscheiden sich im Rahmen ihrer Vertriebsstrategie, vorhandene Filialen zusammenzulegen oder regionale Dependancen gänzlich zu schließen. Diejenigen, die sich dazu entscheiden, den Kunden auch weiterhin persönlichen Service zu bieten, leiden indes unter dem stetig wachsenden Kostendruck. Es gilt darum mehr denn je, die Präsenz in der Fläche grundlegend neu und vor allem smarter zu denken. Wirtschaftlichkeit ist hier nie eindimensional zu erreichen. Vielmehr müssen viele Aspekte zusammengefügt und zu einem großen Ganzen vereint werden.

Die Insel führt in die Sackgasse

Der Weg zum Ziel scheint auf den ersten Blick einfach, gibt es doch in der Praxis bereits zahlreiche Ansätze. Allerdings ist nicht jede Lösung im Sinne einer ganzheitlichen, transparenten Servicestrategie gedacht, sodass nicht selten enormes Potenzial auf der Strecke bleibt. Insellösun­gen scheinen hier nur auf den ersten Blick verlockend, weil sie sich rasch umsetzen lassen. Sie führen aber nur selten zum Ziel – wie folgendes Beispiel zeigt: Machen Institute etwa Zusatzleistungen außerhalb der Kontomodelle kostenpflichtig, ohne kostengünstigere Alternativen anzubieten, sind die Kunden in der Regel verärgert und es droht ein negatives Medienecho. Die von den Sparkassen und Banken erwartete kurzfristige Ertragssteigerung hat dann schnell einen (zu) hohen Preis. Am Ende des Tages sorgt also nur ein durchdachter, ganzheit­licher Strategieansatz für eine bessere, zeitgemäße und vor allem effiziente Filiale.

Digitale Vorzeichen und was der Kunde wirklich will

Die Filiale in ihrer bisherigen Form hat ausgedient, mutmaßen manche Experten. Aber ist das wirklich so? Woran lässt sich so etwas messen? Viele Experten begründen das Ende der Filiale mit den modernen digitalen Möglichkeiten und den Erfolgen von Direktbanken bis hin zu N26. Umfragen zeigen jedoch, dass gerade Kunden regionaler Kredit­institute den Fortbestand der Filiale befürworten – und parallel dazu ein digitales Angebot einfordern.

Das eine muss also das andere nicht ausschließen. Gleichzeitig präsentieren „hippe“ Fintechs aus der Kundenperspektive durchaus auch Schwächen – speziell in den Bereichen Serviceorientierung, Erreichbarkeit und Servicequalität. Auch aus diesem Grund hat die Filiale nicht ausgedient. Im Gegenteil! Nur ihre Zahl, ihre Leistungsinhalte und ihre Gestaltung werden sich signifikant verändern müssen. In dieser Gemengelage kommt es mehr denn je darauf an, Leistungsangebote zu entwickeln, die sich daran orientieren, was der Kunde braucht und will. Zahlreiche Analysen in unterschiedlichen Spar­kassen zeigen, dass die Inanspruchnahme der verschiedenen Service­leistungen durch die Kunden je Filiale sehr stark differiert. Die Nachfrageintensität richtet sich dabei keinesfalls zwingend nach dem vertrieblichen Status der Filiale. Auch die Öffnungszeiten werden sehr unterschiedlich genutzt. 

Die alles entscheidende Frage ist also: Wie muss die aktuelle Infra­struk­tur einer typischen Sparkassenfiliale auf die individuelle Bedarfslage hin angepasst werden? Die Antworten werden erfahrungsgemäß unter­schied­liche Bereiche tangieren – von der Kompetenz der Berater bis hin zur Filialausstattung. Damit ist Arbeit verbunden – keine Frage! Dennoch: Um das Servicemanagement insgesamt und alle damit verbundenen Parameter hierzu auf ein neues Level zu heben, ist es primär erfolgskritisch, mögliche Stellschrauben zu identifizieren und entsprechende Maßnahmen abzuleiten.

Methodisch sauber bleiben

In der Praxis zeigt es sich immer wieder: Erst muss eine grundlegende Analyse stattfinden, bevor die Umsetzung konkreter Maßnahmen beginnen kann. Schon während der Analyse sollten dabei künftige Serviceleistungen und ihre Ausprägung priorisiert werden. Oft finden Planungen anhand der Zahl der je Filiale geführten Girokonten statt. Diese Vorgehensweise berücksichtigt das tatsächliche Kundenverhalten allerdings wenig. Werden etwa in einem Kompetenzcenter, das nur weniger gute Parkmöglichkeiten hat, sehr viele Girokonten geführt, lässt dies keinen Rückschluss auf die Servicenachfrage zu. Die Kunden nutzen für ihre Serviceangelegenheiten nämlich viel lieber eine kleinere Filiale in der Nähe – mit sehr guten Parkmöglichkeiten und einer sehr guten Verkehrsanbindung. Dieser Zweigstelle würden jedoch – die Zahl der Girokonten zugrunde gelegt – die Ressourcen fehlen und im schlimmsten Fall ist der Geschäftsbetrieb gefährdet.

Mit einer dedizierten Kundenstrom- und Nachfrageanalyse können solche Entwicklungen vermieden werden. Es gibt allerdings auch eine Reihe von Positivbeispielen. In jenen Instituten herrscht in der Regel Klarheit darüber, welchen Bedarf ihre Kunden haben, welche Services die Filialen zu welchen Zeiten anbieten und – ob beziehungsweise wie – sich die Nutzung der Kundenkontaktkanäle beeinflussen lässt. Zudem haben sie verstanden, dass das Immobilienmanagement im Kontext der veränderten Vertriebsstrategie ebenfalls angepasst werden muss.

Fazit

Die Digitalisierung fordert alle Marktteilnehmer zum Weiterdenken. Diese Entwicklung spüren auch Sparkassen und Banken zunehmend. Getrieben von der steigenden Dynamik in dem Thema setzen manche Institute vorschnell auf Insellösungen, deren Ergebnisse wenig überzeugen. Vielversprechender ist dagegen, methodisch saubere Analysen durchzuführen, denen eine zielgerichtete Maßnahmenkette folgt. Dabei liegt die Kunst vor allem darin, die Filiale ganzheitlich zu betrachten – von der Servicestrategie bis hin zum Immobilienmana­gement. Nur auf diese Weise reduzieren die Institute Kosten, schaffen Erträge und behalten gleichzeitig zufriedene Kunden.

Autor
Frank Hummel ist Vorstand der P3N AG in Werdau.