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| Firmenkundengeschäft | mit Checklisten

Qualitätsführerschaft nachhaltig absichern (2)

Die Nachbereitung von Gesprächen spielt eine wichtige Rolle. Sie liefert etwa weitere Anknüpfungspunkte zum Kunden. Genauso bedeutend ist, Qualitätsversprechen zu formulieren, die von den Beratern auch „gelebt“ werden müssen. Teil zwei beschreibt eine erfolgreiche Vorgehensweise.

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Im ersten Teil des Beitrags steht die optimale Gesprächsvorbereitung im Mittelpunkt – etwa mithilfe einer guten Agenda. Erläutert wird auch, wie IT- und Software-Tools dabei helfen können und zugleich den Berater entlasten.

Nach dem Kauf ist vor dem Kauf

Konsequente Gesprächsdokumentation
Zu einem professionellen Vertriebsprozess gehört neben der gründlichen Gesprächsvorbereitung auch eine entsprechende Nachbearbeitung. Sämtliche in einem Kundengespräch gewonnenen Informationen, die für die weitere Kundenbetreuung und den Verkauf relevant sind, müssen systematisch festgehalten werden. Eine Arbeit, die die Berater oftmals nicht sehr schätzen – die aber für einen nachhaltigen Vertriebserfolg wichtig ist.

Eine gute Gesprächsdokumentation schafft die Basis für die Planung der Folgemaßnahmen, liefert Kontaktthemen für das nächste Kundenge­spräch und erleichtert die Vorbereitung der Folgetermine.

Neben diesen für den Berater selbst wichtigen Aspekten darf nicht übersehen werden, dass eine aussagekräftige Dokumentation auch für andere Vertriebsmitarbeiter von Bedeutung ist. Im Vertretungsfall (Urlaub, Krankheit) oder bei einem Beraterwechsel wirkt es nicht sehr professionell, wenn der Kunde alles nochmals berichten muss, was er seinem früheren Berater bereits mitgeteilt hat.

Um Informationsverluste zu vermeiden, sollten die wesentlichsten Ergebnisse möglichst unmittelbar nach dem Kundengespräch schriftlich festgehalten werden. Dabei sollten in der Gesprächsdokumentation nicht nur die unmittelbaren Verkaufserfolge erfasst werden, sondern auch Hinweise darauf, für welche Themen oder Produkte der Kunde Interesse signalisiert hat. Aber auch Zusatzinformationen, die für den nächsten Kundenkontakt nützlich sind (wie beispielsweise Hobbys), sollten festgehalten werden.

CRM-System
Um den Firmenkundenbetreuern die Arbeit zu erleichtern, ist für die Dokumentationen eine effiziente IT-Unterstützung sehr wesentlich. Dabei muss die Handhabung für die diversen Eingaben möglichst einfach und nicht zu zeitaufwendig sein. Zudem muss gewährleistet sein, dass man die im Laufe der Zeit gespeicherten Informationen beim Kunden schnell und übersichtlich wiederfindet.

Wenn alle vertriebsrelevanten Informationen systematisch erfasst werden, entsteht im Laufe der Zeit eine Art elektronische Kundenakte. Die lückenlose Speicherung der Kundenkontakte ist die Grundlage, um eine Kontakthistorie erstellen zu können. So findet der Kundenbetreuer alle beim Kunden hinterlegten Informationen und Gesprächsnotizen chronologisch geordnet. Dadurch wird es möglich, die Informationen in der Zukunft schneller verfügbar zu machen und technisch zu analysieren.

Für ein effizientes Zeitmanagement ist es notwendig, auch die Termin­evidenzen IT-mäßig zu erfassen. Dadurch erhält der Kundenbetreuer einige Tage vor dem geplanten Folgetermin eine automatische Erinne­rung auf seiner To-do-Liste und damit einen rechtzeitigen Anstoß für die Vorbereitung des nächsten Kundenkontakts. Eine gute Gesprächsdoku­mentation ist somit auch ein wertvolles Instrument bei der Vorbereitung des Folgegesprächs und bringt dann eine spürbare Zeitersparnis.

Im Sinne der Qualitätsstrategie ist es wichtig, dass bei der Dokumen­ta­tion in der Firmenkundenbank eine einheitliche Vorgehensweise gewährleistet ist. Daher sollte es auch für diese Phase verbindliche Qualitätsstandards geben. Die Checkliste eins gibt einen Überblick über die wichtigsten Informationsblöcke einer Gesprächsdokumentation.

Neben diesen sparkasseninternen Überlegungen ist es im Sinne der Qua­litätsstrategie wichtig, dass der Firmenkunde zügig eine Zusammen­fassung des Gesprächs erhält. Damit bekommt das Kundengespräch mehr Verbindlichkeit und der Berater erhöht die Wahrscheinlichkeit der Umsetzung der vereinbarten Maßnahmen. Ein gut aufbereiteter Gesprächsbericht ist somit ein wichtiger Mosaikstein einer umfassenden Qualitätsstrategie.

 
Werden die Qualitätsversprechen eingehalten, steigert dies die Kundenzufriedenheit und erhöht die Kundenbindung. © SmartPhotoLab/shutterstock

Nachhaltige Umsetzung der Qualitätsstandards

Wandel und Widerstand
Qualitätsführer zu werden, ist nicht von heute auf morgen zu erreichen. Die Umsetzung einer Qualitätsstrategie gleicht vielmehr einer Wegstrecke, die sich aus vielen Einzelschritten zusammensetzt – und bei der oftmals auch etliche Stolpersteine aus dem Weg geräumt werden müssen.

Bei sehr vielen Sparkassen zeigt sich: Am Beginn dieses Gestaltungs­pro­zesses – der gleichzeitig auch ein Veränderungsprozess ist – muss mit Sicherheit auch mit Skepsis und Unverständnis gerechnet werden. Jahrelang angewandte Abläufe sowie einmal eingespielte Verhaltens­weisen haben die Tendenz zur Selbsterhaltung. Wer Neuerungen und Veränderungen im Vertriebsprozess einführen möchte, muss in der Regel mit Widerstand rechnen. Neben dem durch ein Unsicherheits­gefühl ausgelösten Widerstand darf man das Trägheitsphänomen nicht unterschätzen. Solche Hürden gilt es zu überwinden.

Klare Signale von oben
Die Mitarbeiter brauchen eine klare Vorstellung, wohin die Reise gehen soll. Es gilt daher, für das Firmenkundengeschäft ein möglichst klares Zielbild von der gewünschten Zukunft zu entwickeln. Dabei muss der Anspruch auf Qualitätsführerschaft einen zentralen Stellenwert in der Geschäftsphilosophie der Bank bilden.

Strategische Vorstellungen sind untrennbar mit Wertvorstellungen verbunden. Von den Werten der Sparkasse hängt es letztlich ab, was im Firmenkundengeschäft als wünschenswert angesehen wird. Qualitätsstreben als Wert sowie die Überzeugung, dass Qualität Spitzenqualität sein muss, sind daher wichtige Grundwerte erfolgreicher Sparkassen. Dies alles kann nur gelingen, wenn die oberste Führungsebene klar signalisiert: Die Qualität einer ertragsorientierten Kundenbetreuung ist der Schlüssel zum Erfolg. An der Umsetzung der Qualitätsstrategie führt kein Weg vorbei.

Die Basis: Eine gelebte Führungsqualität
Führungskräfte im Vertrieb bestimmen nicht nur die Richtung und den Kurs im Vertriebsgeschehen, sondern beeinflussen viele Mitarbeiter im Vertrieb. Durch diesen Multiplikatoreffekt haben Führungskräfte eine zentrale Rolle bei der Vermittlung und Pflege der Vertriebs- und Qualitätskultur. Qualitätsführerschaft bleibt ein inhaltsleeres Schlag­wort, wenn es im Vertriebsalltag nicht mit Leben gefüllt wird. Die Ver­triebsführungskräfte müssen daher mit voller Überzeugung hinter der Qualitätsstrategie stehen. Sie sind die Übersetzer der Strategie in konkrete Maßnahmen. Dabei haben sie eine wichtige Vorbildfunktion. Durch Verhalten und Vorleben personifizieren und symbolisieren sie bestimmte Werthaltungen.

Dabei beruht ein nachhaltiger Führungsprozess auf den zwei Grund­prinzipien „Fördern“ und „Fordern“. Die Praxis zeigt, dass Verhaltensän­derungen oftmals nur dann gelingen, wenn zwei Stoßrichtungen gleich­zeitig verfolgt werden: Veränderungsmotivation und Veränderungsdruck.

Sinn vermitteln
In einem ersten Schritt ist es von großer Bedeutung, die grundsätzliche Frage seitens der Mitarbeiter „Warum beschäftigen wir uns mit diesen Themen?“ ausreichend und befriedigend zu beantworten. Dabei ist es sinnvoll, den Mitarbeitern die aktuelle Markt- und Konkurrenzsituation im Firmenkundengeschäft klar vor Augen zu führen. Dadurch soll deutlich werden, dass eine konsequente Qualitätsorientierung das zentrale Differenzierungsmerkmal gegenüber der Konkurrenz bildet.

Die Umsetzung der Qualitätsstrategie wird umso eher gelingen, wenn den Kundenberatern der Sinn der damit verbundenen Maßnahmen vermittelt werden konnte. Erst dann werden sie die Qualitätsstandards akzeptieren und verinnerlichen und sich mit ihnen identifizieren. Erfolgreiche Führungskräfte vermitteln ihren Mitarbeitern das Gefühl, zu den Besten zu gehören und selbst an anerkannter Qualität mitzuwirken. Sie schaffen ein Klima der Begeisterung und zeigen, worauf man in der Bank gemeinsam stolz ist.

Neben dieser Veränderungsmotivation wird oftmals auch ein gewisser Leidensdruck notwendig sein. Daher sollten mit den Mitarbeitern auch folgende Fragen diskutiert werden:
  • Was passiert, wenn wir Qualität nicht leben?
  • Welche Reaktionen löst das bei unseren Firmenkunden aus?
  • Welche Nachteile haben wir als Bank?
  • Welche negativen Folgen habe ich als Mitarbeiter?
Qualitätsziele formulieren
Eine nachhaltige Umsetzung der Qualitätsstrategie erfordert eine gezielte und konsequente Steuerung der Vertriebsaktivitäten. Im traditionellen Firmenkundenvertrieb dominieren im Vertriebsbereich meist quantitative Ziele in Form von Volumens-, Stück- oder Ertragszielen. Werden in die Zielvereinbarung nur derartige Größen aufgenommen, wird dem Qualitätsaspekt der „Ganzheitliche Beratung“ zu wenig Rechnung getragen.

Sollen die Ziele und Wünsche des Kunden tatsächlich im Mittelpunkt stehen, kann die Vertriebssteuerung nicht ausschließlich auf Produkt­verkauf ausgerichtet sein. Orientiert sich der Betreuer etwa ausschließ­lich auf Produktziele, können diese auch mit Hochdruck­verkauf erreicht werden – ohne Rücksicht auf die tatsächlichen Kundenbedürfnisse oder Kundeninteressen.

Um Qualitätsführerschaft zu erreichen, ist es daher notwendig, das Zielsystem entsprechend anzupassen und qualitative Faktoren in die Steuerung einzubeziehen. Daher müssen in die Zielvereinbarung mit den Kundenberatern neben quantitativen Zielen bewusst auch qualitative Ziele aufgenommen werden. Diese beschreiben erwünschte Handlungs- und Verhaltensweisen in Bezug auf Kundenbetreuung, Kundenberatung oder Bearbeitungszeiten.

Werden mit dem Vertriebsmitarbeiter neben quantitativen Größen auch qualitative Ziele abgesprochen, so ist ihm klar, dass seine Leistung an beiden Dimensionen gemessen und beurteilt wird. Auf diese Weise werden die geschäftspolitischen Qualitätsleitlinien im Alltag stärker präsent sein. Qualitätsziele im Firmenkundenvertrieb beinhalten unter anderem folgende Faktoren:
  • Kundenzufriedenheit (Reduktion der Reklamationsquote);
  • Kundenbindung (Verhinderung der Kundenabwanderung);
  • systematische Erfassung von Kundenwünschen und -erwartungen;
  • qualitativ gehaltvolle ganzheitliche Beratung;
  • Anzahl der Kundenkontakte pro Jahr (Betreuungsintensität pro Segment);
  • Anzahl der Betriebsbesuche pro Jahr;
  • Einhaltung von Bearbeitungszeiten;
  • aussagekräftige Dokumentation der Kundengespräche.
Die Führungskraft muss bei derartigen Zielformulierungen allerdings darauf achten, dass sie nicht mechanisch abgearbeitet werden. Es kann beispielsweise nicht darum gehen, wie viele Kundengespräche ein Berater geführt hat (im Sinne einer Strichliste), sondern darum, wie diese Kundengespräche geführt wurden, was dabei herausgekommen ist, wie sie dokumentiert und welche Folgeaktivitäten daraus abgeleitet werden.

Mehr Verbindlichkeit und Konsequenz schaffen
Eine in der Praxis immer wieder zu beobachtende Schwachstelle im Vertrieb ist die mangelnde Konsequenz bei der Umsetzung der Qualitätsstrategie. Oftmals ist es wie bei einem Strohfeuer, das am Beginn hell leuchtet – und dann allmählich verlischt. Qualitätsführerschaft kann man aber nur dann erreichen, wenn die Qualitätsstandards konsequent und auch nachhaltig umgesetzt werden.

Die Umsetzung der vereinbarten Maßnahmen einzufordern, ist daher in der Kommunikation zwischen Führungskräften und ihren Vertriebsmit­arbeitern eine permanente Herausforderung. Führungskräfte müssen die Qualitätsaspekte der Kundenbetreuung gezielt in ihre Aktivitätensteue­rung und in das Aktivitätencontrolling einbauen und in den regelmäßigen Mitarbeitergesprächen immer wieder qualitative Ziele ansprechen.

Anregungen für die Implementierungsphase bietet die Checkliste zwei „Implementierung von Qualitätsstandards“.

Fazit

Durch die in den beiden Teilen des Beitrags skizzierten Ansätze lässt sich sicherstellen, dass die gegenüber den Kunden kommunizierten Qualitäts­versprechen auch wirklich erfüllt werden. Dabei ist zu beachten: Erst durch das Zusammenspiel der einzelnen Aspekte wird der optimale Erfolg erreicht. Es ist wie bei einem Mosaik, das auch mehr ist als ein wahllos zusammengewürfelter Haufen. Erst durch das sinnvolle Aneinande­rfügen der verschiedenen Mosaiksteine ergibt sich ein vollendetes Bild. Eine ganzheitliche Qualitätsstrategie bildet somit ein tragfähiges Fundament, um die Qualitätsführerschaft im Firmenkundengeschäft tatsächlich zu erreichen und nachhaltig abzusichern.

Autor
Prof. Dr. Anton Schmoll ist Dozent an der FH für Bank- und Finanzwirtschaft, Bankentrainer und Fachbuchautor in Wien.