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| Veränderungsprozesse

Wir müssen reden!

Ex-Microsoft-Chef Steve Ballmer war Meister im Motivieren von Mitarbeitern – gerade auch in Umbruchszeiten des Software-Konzerns. Schon ein Stück Ballmer kann helfen, Veränderungsprozesse offensiv anzugehen und Mitarbeiter wirklich zu überzeugen. Denn „Mitnehmen“ darf kein rhetorisches Postulat bleiben, sondern muss glaubhaft vermittelt und vom Management aktiv (vor)gelebt werden.

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Bargeld an der Kasse? Gibt es in einer Reihe von Kre­ditinsti­tuten bereits nicht mehr, Geldautomaten werden allerdings auch immer weniger. Die Geschäftsstelle am Neuen Markt? Wurde schon vor Jahren geschlossen. Die Sparkasse Musterhausen? Wurde mit der Nach­barsparkasse fusioniert. Dafür gibt es Neues: Kwitt, Bezahlen mit dem Smartphone per Near Field Communicartion, Instant Payment ... wer weiß schon so genau, wie die Reise weitergeht und wohin sie führt. Die Sparkassen als Unternehmen haben viele Veränderungen gemei­stert und sie werden es bei weiteren schaffen. Die Kunden werden auch damit klarkommen, hoffentlich zumindest – und die Mitarbeiter sowieso.

Bei Veränderungen stehen wichtige Themen im Vordergrund: Erträge steigern, Kosten optimieren, Synergien heben ... Gründe für Verände­rungen gibt es viele, aber auch Gründe warum manche Change- Pro­jekte am Ende doch weniger erfolgreich sind. Typische Risiken sind Verluste an Produktivität, Zweifel an den Führungsebenen, Mängel an Motivation und mehr. Das Risiko liegt darin, dass Mitarbeitern und ihrer Befindlichkeit nicht ausreichend Aufmerksamkeit geschenkt wird. Dadurch bedingt gibt es nicht immer ausreichende Akzeptanz. Mitarbeiter werden neben der Freude auf das Neue auch von anderen Gedanken umgetrieben. Sie stellen oft sehr persönliche Überlegungen an: Unbekanntes! Einsparungen! Personalabbau? Meine Karriere? Das sind Überlegungen, die den Mitarbeitern durch den Kopf gehen.

Halt, Moment einmal. Bleiben wir noch einen Augenblick bei den Mitarbeitern. Die stellen immerhin die große Mehrheit der Beschäftigten. Sie sind auch sonst wichtig: Das tollste Image beim Kunden, die beste Technik und die von den besten Beratern entwickelte Strategie nützen wenig, wenn ... ja, wenn die Mitarbeiter nicht mitspielen. Sie sind und bleiben die Schnittstelle zum Kunden. Gerade wenn die Sparkassen zunehmend auf Beratung setzen und auf qualitativ hochwertige Produkte, gerade dann geht es nur mit den Mitarbeitern.

Frühzeitig den Dialog mit Mitarbeitern suchen

Massive – und nicht selten überraschende – Veränderungen im beruf­lichen Umfeld lassen sich mit der typischen Change-Kurve beschreiben. Sie illustriert die Zustände der „psychologischen Befindlichkeit“, die jeder von uns durchlebt, wenn er von Veränderungen betroffen ist. In der ersten Phase dominiert die Überraschung, der Schock. Die Mitarbeiter werden mit dem Wandel konfrontiert. Natürlich gibt es Unverständnis und Ängste vor der neuen Situation. Dies schlägt sich häufig in sinken­der Produktivität nieder. Nach dem ersten Schock schließen sich Mit­arbeiter häufig gegen die Veränderung zusammen. Sie halten die Maß­nahmen für überflüssig oder ungeeignet. In dieser Phase manife­stiert sich die Angst, gewohnte Strukturen und die vertraute Unterneh­mens­kultur zu verlieren. Wenn die Veränderung vorangetrieben wird, erkennen die Mitarbeiter nach und nach, dass eine bloß ablehnende Haltung keine Aussicht auf Erfolg hat. Oft beginnen sie dann einzusehen, dass die Veränderung unvermeidlich ist – vielleicht gibt es sogar Einsicht in die Notwendigkeit.

Trotzdem zeigen sich meist nur erste oberflächliche Veränderungen und es werden eher kurzfristige Lösungen gesucht. Erst danach kommt es zur entscheidenden Wendung. Die Mitarbeiter beginnen die Verände­rung zu akzeptieren. Gewohnte Verhaltensweisen werden aufgegeben. Es gibt Platz für Neues. In der nächsten Phase beginnen die Mitarbeiter Neugier zu entwickeln, sich gewissermaßen mit der neuen Situation zu arrangieren. Sie lernen neue Prozesse und Verhaltensweisen. In der nächsten Phase kommt die Erkenntnis, dass eine – und vielleicht sogar diese – Veränderung ihr Gutes haben kann. Erste Erfolge zeigen sich, die neuen Prozesse und Handlungen werden in den Arbeitsalltag integriert. Phase sieben bedeutet nun die Integration der neuen Handlungs- und Verhaltensweisen in den Alltag. Sie werden zur neuen Selbstverständlichkeit.

Die Schritte dieser Entwicklung laufen immer gleich ab und sind notwendige Stationen für eine erfolgreiche Bewältigung der Veränderung. Gravierende Unterschiede zeigen sich in der Länge und Intensität der einzelnen Phasen. Je mehr Mitarbeiter in die Gestaltung der Veränderung eingebunden werden und je besser die Kommunikation gestaltet wird, desto erfolgreicher wird die Veränderung in den „weichen‘“ Handlungsfeldern des Veränderungsprozesses sein.

Suchen Sie den Dialog mit ihren Mitarbeitern – vielleicht schon in der Planungsphase. Geben Sie den Mitarbeitern die Chance, sich zu beteiligen. Mitarbeiter kennen das Geschäft von innen und außen. Sie haben tagtäglich Kontakt mit den Kunden. Sie sehen Chancen, aber auch Schwierigkeiten. Das heißt nicht, dass Sie ohne weitere qualitative Unterstützung auskommen, aber sowohl zur Optimierung interner Themen als vielleicht auch zur Gestaltung von Geschäftsmodellen haben Mitarbeiter durchaus Potenzial. Unternehmen müssen schnell sein – im Lernen und im Handeln. Sie müssen agil handeln, schnell entscheiden, sich schnell verändern und Fehler flexibel korrigieren. Nur damit sind Unternehmen ihren Wettbewerbern immer einen Schritt voraus.

Führungspersonal muss persönlich zur Verfügung stehen

Eine Rolle an dieser Stelle spielt auch das Menschenbild. Douglas McGregor beschrieb den Typ Y als Menschen, die ehrgeizig sind und freiwillig an sinnvollen Zielen arbeiten wollen. Motivation ist für sie die Freude an der Leistung. Das dürfte für die meisten Mitarbeiter einer Sparkasse zutreffen. Arbeit stellt sie zufrieden. Menschen streben nach Flexibilität und Verantwortung, sie wollen kreativ sein. Nutzen Sie dieses Potenzial. Binden Sie Ihre Mitarbeiter in die Veränderung ein. Vermutlich mögen Sie mitmachen, neue Ideen einbringen oder bestehende Vorschläge optimieren.

Solche Veränderungen funktionieren gut in sogenannten Labs. Sie lassen sich als Raum für die Entwicklung oder Implementierung von Veränderungen verstehen – egal, ob es sich nun um interne Prozesse oder neue Geschäftsmodelle handelt. Einige Mitarbeiter können Sie zu Begleitern oder Treibern der Veränderung entwickeln, sie dienen dann als Vermittler, Multiplikatoren und Sprachrohr. In den Labs entwickeln die Mitarbeiter dann neue Ideen und Vorgehensweisen entwickeln oder bereits geplante Lösungen stabilisieren. Wenn Sie Ihre Mitarbeiter methodisch fitmachen, lassen sich auch neue Geschäftsmodelle im Rahmen solcher Labs entwickeln oder vorantreiben (z. B. mit Methoden wie dem Business Model Canvas1).

Mit intensiver Beteiligung der Mitarbeiter lässt sich manche Veränderung schneller und besser machen. Gerade das Potenzial der Mitarbeiter kann zu besseren Ergebnissen führen. Das meiste Wissen und die meisten Möglichkeiten haben die Mitarbeiter. Es ist Aufgabe des Managements und besonders des Top-Managements, dafür den nötigen Raum und den erforderlichen Rahmen zu bieten. Doch selbst wenn Sie nur wenig Möglichkeiten sehen, Mitarbeiter in die Entwicklung von Veränderungen oder neuen Geschäftsmodellen einzubinden, bleibt immer noch die Kommunikation. Damit steht und fällt der Erfolg bei jeder Veränderungsmaßnahme.

Die erste goldene Regel nach Percy Barnevik, dem erfolgreichen Schmied der Allianz aus schwedischer Asea und schweizerischer BrownBoveri lautet die erste „Don’t communicate, over-communicate“. Die wichtigste Aufgabe besteht darin, sicherzustellen, dass die Mitarbeiter jederzeit das – begründete – Gefühl haben können, auf dem Laufenden zu sein. Das bedeutet, über alle wichtigen Entscheidungen zu informieren. Natürlich wird es Entscheidungen geben, die den Interessen von Mitarbeitergruppen zuwiderlaufen. Vielleicht müssen Sie mit Mitarbeitern sogar über Themen wie den Abbau ihrer Stelle sprechen. Aber: Die Mitarbeiter wollen spüren, dass ihre Position als wichtig wahrgenommen und gewürdigt wird. Sie gewinnen wichtige Bonuspunkte, wenn Sie wichtige Fakten kommunizieren und noch mehr, wenn Sie die emotio­nale Ebene berücksichtigen.

Dabei spielt die Wahl der Kommunikationskanäle eine große Rolle. Je technischer und distanzierter das Medium ist, desto weniger intensiv und ehrlich wird die Botschaft klingen. In einem fatalen Zusammenhang mit dieser Tatsache steht leider die Neigung mancher Personen – sei es aus Gründen der Unachtsamkeit oder der Ignoranz – genau diese distanzier­ten Kanäle zu bevorzugen. Es ist von Bedeutung für den Erfolg einer Kommunikationsstrategie, dass Entscheider und andere Schlüssel­personen den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern persönlich zur Verfü­gung stehen und Zeit sowie erhebliches persönliches Engagement investieren. Diese Aufgabe ist nicht delegierbar und kann auch nicht auf Berater übertragen werden.

Suchen Sie die interne Öffentlichkeit. Im angelsächsischen Raum hat die Kultur des „Management by wandering around“ eine lange Tradition. Studien zeigen immer wieder die enorme Bedeutung der persönlichen Ansprache und der Zufriedenheit der Mitarbeiter für die Leistung des Unternehmens. Diese wiederum hängen von den Führungsqualitäten der Vorgesetzten ab. Diese Erkenntnisse formulierte der Brite Richard Barrett2 in seinem bereits 1998 erschienenen Buch „Liberating the Corporate Soul“. Barrett hat viele Jahre für die Weltbank gearbeitet und sein kleines Buch über die Sinnsuche im Management hatte international so großen Erfolg, dass ihn sein Arbeitgeber daraufhin zum Koordinator für Grundwerte gemacht hat. Barrett schreibt: „Nachhaltige Motivation, die sowohl Leidenschaft, Engagement als auch Enthusiasmus auslösen soll, muss geistige wie emotionale Bereiche des Mitarbeiters anspre­chen. Geben Sie Ihren Mitarbeitern ausreichend Möglichkeiten zu wachsen und sich dabei zu entfalten! Gezieltes Lernen und neue Erfahrungen schaffen ein Gefühl von Wertschätzung und Reichtum, welches keine Bonuszahlung – und sei sie noch so üppig – kompen­sieren kann. Der Einzelne fühlt sich ermutigt im Sinne eigenverant­wortlichen Handelns. Einbindung fördert Engagement.“

Klingt gut. Hört man auch öfter. Das Problem nur ist: Wie schafft man Einbindung? Was muss ein Manager tun, der Barrett beim Wort nehmen will? Sprechen Sie! Mit Ihren eigenen Worten. Allein, vor anderen, gemein­sam mit anderen. Keine Sonntagsreden, individuelle Gespräche oder „Town-Hall-Meetings“ – mit Inhalten, die Ihre Zuhörer betreffen. Bewegen Sie Menschen mit dem glaubwürdigsten, das Sie haben: mit Ihren eigenen Worten aus Ihrem Mund.

Motivieren wie Steve Ballmer

Der Dialog mit den Mitarbeitern sollte nicht nur in Leitbildern und farbigen Hochglanzbroschüren („…stellen uns offen dem kritischen Dialog mit allen“) verankert sein. Gerade bei wichtigen Veränderungen verlangen Mitarbeiter Erklärungen – am besten öffentlich. Schon aus Rücksicht auf das Unternehmen und Mitarbeiter. Es geht nicht darum, auf jede denkbare Frage eine Antwort parat zu haben. Es geht darum, Mitarbeiter als Partner erst zu nehmen. Jeder versteht, wenn Sie erklären, warum Sie noch keine genauen Aussagen treffen können, aber laufend weiter informieren werden.

Kritisch wird es nur dann, wenn der Vorstand sich versteckt. Dann ma­chen sich die Mitarbeiter ihren eigenen Reim auf die Sache – und im Zweifel ist er nicht zu Gunsten der Sparkasse. Verstärken Sie durch Ihre Kommunikation den Eindruck, dass Sie die Situation im Griff haben. Unterstreichen Sie Ihre Kompetenz zur Problemlösung. Hier kommt alles zum Einsatz, was für den Auftritt wichtig ist: Bedachter, aber selbstsi­cherer Auftritt, klare Argumentation – und vor allem konkrete Aussagen.

Erinnern Sie sich noch an Steve Ballmer, den ehemaligen Microsoft-Chef? Immer noch legendär ist sein „Monkeydance“ – anzuschauen auf YouTube: Er springt auf die Bühne: „Wie heißt die beste Firma der Welt?“ Hunderte von Angestellten skandieren „Microsoft, Microsoft, we are the best“. Ballmer gab alles für Microsoft und seine Mitarbeiter. Das zeigt auch eine andere Szene, die seit Jahren millionenfach im Internet geklickt wird. Es geht dabei um die einfachen Mitarbeiter, die den ganzen Tag neue Programmbestandteile für Microsoft-Produkte ausdenken, prüfen oder verbessern. Dieser Gruppe von Mitarbeitern verbringt den Tag – oft auch Teile der Nacht – vor ihren Bildschirmen. Ihnen galt ein anderer legendärer Auftritt von Ballmer: Außer Atem, durchgeschwitzt, aber rhythmisch in die Hände klatschend, skandierte er dabei immer nur ein einziges Wort: „Developers, developers, developers, developers, developers, developers, developers, developers, developers, developers, developers, developers, developers, developers, developers, developers – yeeeeeees!“ Damit würdigte er die „Developers“ – Microsoft intellektuelles Kapital.

Vielleicht ist das typisch amerikanisch und Sie können sich eine ähnliche Szene aus Ihrer Sparkasse nicht vorstellen. Aber, mal ehrlich: Würden sich nicht alle Mitarbeiter wünschen, dass ihnen ihre Vorstände ein ähnliches Kompliment machen? Es darf ja gerne etwas deutscher und defensiver sein – wichtig ist die menschliche Ebene. Je persönlicher die Botschaft, desto größer die Wirkung. Das geht am besten direkt und am besten von Mensch zu Mensch.

Kommunikationswissenschaftler haben schon häufig untersucht, wie eine Wirkungspyramide aufgebaut ist: Das Vier-Augen-Gespräch hat stärkeren Einfluss als der Brief mit persönlicher Anrede und dieser hat einen stärkeren Impact als die Mail. Diese Fakten sind seit langem bekannt – und doch wird immer wieder gegen diese Maxime verstoßen. Christopher Bergmann beispielsweise, promovierter Jurist und seinerzeit mit der Sanierung des Filmproduzenten und Rechtehändlers Senator betraut, hat dem Manager Magazin einmal gesagt, wie wichtig ihm Kommunikation ist. Seine erste Amtshandlung war demnach „Eine aufmunternde E-Mail an alle Mitarbeiter.“ Alle Mitarbeiter werden sich dann auch sehr über diese persönliche Art der Ansprache gefreut haben.

Veränderungen in einem Unternehmen und die damit einhergehenden Umbrüche im Lernen und im Handeln bedeuten erhebliche Verände­run­gen für den Einzelnen: Gefordert ist die individuelle Bereitschaft, Wissen in Frage zu stellen und bislang erfolgreiche Vorgehensweisen zu ändern. Das bedeutet, auf Vertrautes zu verzichten, neues Wissen zu erwerben und konsequent anzuwenden. Je stärker der Umbruch, um so grundle­gender die Neuorientierung. Der Erfolg ist wesentlich davon abhängig, wie gut und wie schnell es gelingt, Verständnis und Akzeptanz zu erzeugen. Die Mitarbeiter müssen von den Vorteilen dieser Veränderung überzeugt werden. Ein Veränderungsprojekt hat neben der technisch-operativen Komponente die Kommunikation als wichtigen Erfolgsfaktor. Je qualifizierter und sensibler Sie in dieser Phase kommunizieren, desto erfolgreicher wird die Aktion in den „weichen“ Handlungsfeldern des Prozesses sein. Damit legen Sie den entscheidenden Grundstein für eine erfolgreiche Umsetzung.

Menschen arbeiten für andere Menschen – und für Ihre Idee von der Zukunft. Der Schriftsteller Arthur Koestler bemerkte einmal: „Worte sind Luft, aber die Luft wird zum Wind, und der Wind macht die Schiffe segeln.“ Nutzen Sie das Potenzial! Machen Sie Worte!

Fazit

Mitarbeiter in Sparkassen erleben aktuell Veränderung pur. Vor allem die Digitalisierung „krempelt“ traditionelle Prozesse von heute auf morgen um. Gefordert ist die individuelle Bereitschaft, Wissen in Frage zu stellen und bislang erfolgreiche Vorgehensweisen zu ändern. Solche Verände­rung erzeugt jedoch auch Ängste, die das Management frühzeitig nehmen muss. Kommunikation ist dabei ein entscheidender Faktor. Sie legt den entscheidenden Grundstein für eine erfolgreiche Umsetzung.

Autor
Reiner Neumann ist Diplom-Psychologe. Er ist Trainer, Coach sowie Autor in Rotenburg, berät Sparkassen und arbeitet für die Deutsche Sparkassenakademie.

  • 1Konzipiert worden ist die Methode 2004 von Alexander Osterwalder – dabei werden die neun zentralen Faktoren (z.B. Kundensegmente, Schlüsselressourcen oder Kostenstruktur) für den Erfolg eines Geschäftsmodells skizziert. So lässt sich auf einen Blick erkennen, ob alle Aspekte bedacht worden sind oder welche Stärken und Schwächen es gibt.
  • 2Barrett, R.: Liberating the Corporate Soul. Building a Visionary Organization. Woburn, MA:1998.