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11. Oktober 2017 - 07:30Firmenkunden

Auf der Suche nach den künftigen Stärken

von Dominik Löber, Klaus Juchem, Oliver Thiem (alle Roland Berger)

Ein wesentliches Geschäftsfeld der deutschen Banken ist das Firmenkundengeschäft. Dies wird auch künftig so bleiben. Dennoch muss die Bankenbranche gerade eine gigantische Transformation meistern.

Die Herausforderungen für Sparkassen sind groß; es gilt, sich auf die richtigen Disziplinen zu konzentrieren und Stärken zu stärken. (dpa)
Selbst Kreditinstitute, die Folgen der Finanzkrise schon abgearbeitet haben, sehen noch keinen Silberstreif am Horizont: Niedrige Zinsen und hoher Wettbewerb drücken die Erträge. Regulatorik und Modernisierung treiben die Kosten. Und zu allem Überfluss müssen die Banken in dieser schweren Zeit auch noch den digitalen Wandel meistern.

Der Schlüssel für den Erfolg im Firmenkundengeschäft wird darin liegen, dass Banken Schwerpunkte setzen und daraus Mehrwert schöpfen, anstatt alle Kategorien durchschnittlich zu bedienen. Sie müssen ihre Stärken analysieren und ausbauen, bestehende Geschäftsmodelle anpassen und neue definieren. Schnittstellen, beispielsweise zu Kunden, anderen Marktteilnehmern wie Fintechs oder Technologieunternehmen, müssen anders − das heißt: zunehmend digital − definiert und Vertriebsaktivitäten reorganisiert werden. Dann wird das Firmenkundengeschäft weiterhin eine wesentliche Ertragssäule deutscher Banken sein. Hier sind vor allem mittelständische Kreditinstitute wie Sparkassen mehr denn je gefordert, ihre Marktposition als Mittelstandsfinanzierer zu festigen und das Firmenkundengeschäft auch künftig profitabel zu gestalten.

Firmenkundengeschäft braucht neue Wege

Der Zinsüberschuss bildet für mittelständische Kreditinstitute wie Sparkassen oder Genossenschaftsbanken den Hauptbestandteil des Ertrags. Doch bedingt durch das anhaltend niedrige Zinsniveau bei gleichzeitig hohem Wettbewerb ist dieser Zinsüberschuss seit Jahren unter Druck. Vor allem Banken mit einem starken Fokus auf das Privatkundengeschäft sind davon betroffen: Wegen der niedrigen Zinsen brechen die Erträge aus dem Passivgeschäft weg. Um der Entwicklung entgegenzuwirken, führen Banken zunehmend neue Provisionen und Gebühren ein – etwa für das Geldabheben am Automaten.
Gleichzeitig bildet das Firmenkundengeschäft eine zunehmend wichtige Ertragssäule für Banken. Doch auch hier sollten die Kreditinstitute nach neuen Wegen suchen, um ihre Ertragslage zu verbessern. So sind Negativzinsen auf die Geldeinlagen der Firmenkunden längst kein Tabuthema mehr. Auch klassische Instrumente, um die Ertragssituation zu verbessern, stehen weiterhin hoch im Kurs. Beispielsweise werden vermehrt Effizienzprogramme auf der Kostenseite durchgeführt.
Durch die zunehmende Bedeutung und vergleichsweise bessere Lage im Firmenkundengeschäft erhöht sich allerdings auch der Wettbewerb um die Firmenkunden. Dabei können höhere Provisionserträge für die Wettbewerbsfähigkeit der einzelnen Kreditinstitute von Vorteil sein. Doch die starke Abhängigkeit vom Zinsgeschäft in der langen Niedrigzinsphase und der gleichzeitig unveränderte Anspruch an die Eigenkapitalverzinsung sind auf lange Sicht nicht mehr tragbar. Banken müssen darauf reagieren, um einer möglichen sinkenden Profitabilität im Firmenkundengeschäft entgegenzuwirken.
Der Wettbewerb um die schrumpfenden Erlöse im Firmenkundengeschäft . (Roland Berger)
Nach einer aktuellen Erhebung sind die erwirtschafteten Bruttoerlöse der Banken im Firmenkundengeschäft seit 2011 um rund zehn Prozent auf circa 30 Milliarden Euro gesunken. Dabei ist der Mittelstand, also Unternehmen im Umsatzsegment zwischen fünf und 500 Millionen Euro, weiterhin das bedeutendste Segment im deutschen Firmenkundengeschäft. Auch in Zukunft ist von weiterhin sinkenden Bruttoerlösen auszugehen. Gründe dafür sind neben der der fortdauernden Niedrigzinspolitik der intensive und weiter zunehmende Wettbewerb um Firmenkunden und die digitale Disruption, die mittel- bis langfristig auch einige Bereiche des Firmenkundengeschäfts erreichen wird. Auch die von uns befragten Banken rechnen mit konstanten oder sogar leicht rückläufigen Bruttoerlösen.
Noch setzt gerade der Mittelstand auf regionale Kreditinstitute. Doch das Erlöspotenzial dürfte auch andere Kreditinstitute und neue Finanzdienstleister anlocken. (Roland Berger)
Trotzdem planen die befragten Kreditinstitute in den kommenden Jahren ein Wachstum ihrer Erträge um fünf bis zehn Prozent. Das wird zu einem satrken Wettbewerb zwischen Banken führen – zusätzlich verstärkt durch den Markteintritt von Nichtbanken wie Kreditfonds, Versicherungen und Technologiefirmen. Denn rund zwei Drittel der befragten Endkunden wären bereit, Finanzdienstleistungen von Nichtbanken zu beziehen.

Verstärkt wird der Druck auf die Erlöse durch die fortschreitende Digitalisierung, etwa in Form zunehmender Transparenz durch Vergleichsportale. Durch Zusammenarbeit von Fintechs mit institutionellen Investoren werden weitere Ertragspotenziale gefährdet.

Effizienzsteigerungen oben auf der Agenda

Die Ertragsseite ist allerdings nur eine Seite der Medaille. Banken haben selbst die Wahl, durch die Senkung ihrer Kosten das Ergebnis positiv zu beeinflussen, wenngleich dadurch die Bruttoerlöse nicht erhöht werden. Bei den meisten Instituten besteht noch Potenzial, die Prozesse effizienter und damit kostengünstiger zu gestalten. Hier ist die Digitalisierung nicht als Bedrohung, sondern eher als Chance zu verstehen. Insbesondere die Digitalisierung von Anfang bis zum Ende (End-to-End) und die Automatisierung von Produkten und Prozessen bietet ein großes Einsparpotenzial von mindestens 40 Prozent, erfordert allerdings zunächst Investitionen und vor allem die Bereitschaft zu umfassenden Änderungen in der Ablauf- und Aufbauorganisation. Das Thema Effizienzsteigerung wird deshalb in den kommenden Jahren die Agenda der Banken dominieren.

"Bank für alle" ist ein Auslaufmodell

Die derzeit schwierige Gesamtsituation wird im Wesentlichen dominiert durch steigende Kosten, zunehmende regulatorische Anforderungen, niedrige Zinsen, Investitionsstau und intensiven Wettbewerb in den einzelnen Segmenten. Für Banken sind das elementare Herausforderungen. In vielen Fällen werden klassische Reaktionen wie Kostensenkungsprogramme zur Realisierung von Einsparungen um zehn Prozent nicht mehr ausreichen, um nachhaltig profitabel zu sein und zu überleben. Banken müssen daher analysieren, wo ihre künftigen Stärken entlang der Wertschöpfungskette liegen und ihr Geschäftsmodell stärker auf diese ausrichten. Dazu gehört auch, bestimmte Produkt- und Leistungsangebote, die in den Banken selbst nicht wettbewerbsführend sind, konsequenterweise auch nicht mehr − oder nicht mehr selbst − zu erbringen, sondern diese künftig von anderen Marktteilnehmern zu beziehen.
(Roland Berger)
Die klassische Lösung, bei der Kreditinstitute in einem geschlossenen System von der engen Kundenbetreuung über die exklusive und umfassende Produktbereitstellung bis hin zur Technologiebereitstellung die gesamte Wertschöpfungskette für den Kunden abbilden, ist als Modell für die meisten Banken in der Zukunft nicht mehr darstellbar. Die Spreizung der notwendigen Anforderungen wird zunehmend größer. Banken werden ihre Firmenkunden-Geschäftsmodelle im Regelfall stärker differenzieren. Für die Positionierung haben sie drei wesentliche Möglichkeiten:
  1. Der Relationshipexperte unterhält enge Kundenbeziehungen digital oder persönlich vor Ort, besetzt die Kundenschnittstelle und berät den Kunden in allen Finanzfragen. Er bezieht Produkte auch von anderen Anbietern − beispielsweise Produktexperten − im Sinne einer Open Architecture und stellt nicht alle Produkte selbst her. Damit kann er dem Kunden ein vielfältigeres transparentes Angebot unterbreiten und optimale Produkt- und Servicelösungen sicherstellen.
  2. Der Produktexperte fokussiert sich auf die Erstellung ausgewählter Finanzprodukte und -dienstleistungen. Diese Produkte werden nicht nur den eigenen Kunden angeboten, sondern auch Kunden von anderen Banken und Nichtbanken, etwa Plattformen. Die Bank kann sich spezialisieren und eine größere Reichweite erzielen. So wird sie schlanker und effizienter.
  3. Der Technology Service Provider konzentriert sich auf technische Systemlösungen. In unterschiedlichen Bereichen verbindet die Bank ihre gute Kenntnis des Kunden mit tiefgehendem technischem Know-how, um optimale Lösungen anbieten zu können.
Je nach Modell sind Kundenfokus, Produktfokus und Technologiefokus unterschiedlich stark ausgeprägt. Die jeweils anderen Fokusbereiche sind weiterhin im Geschäftsmodell der Bank zu finden, bilden jedoch nicht den Schwerpunkt.

Geschärfte Positionierung hilft bei der Differenzierung

Die Institute der Sparkassen-Finanzgruppe sind bereits heute auf unterschiedliche Aufgaben ausgerichtet, was auf die Differenzierung zwischen Sparkassen, Spezialinstituten und Landesbanken zurückzuführen ist. Aber auch Sparkassen als Mittelstandsfinanzierer sollten ihre aktuelle Positionierung schärfen, um sich langfristig von Wettbewerbern zu differenzieren.  
Aufgrund ihrer Ausgangsituation und Geschäftsphilosophie wird für die meisten Sparkassen der "Relationship-Experte" das ideale Positionierungsmodell sein. Dieses zielt auf eine "unersetzliche" Stellung an der Kundenschnittstelle ab. Wichtigstes Alleinstellungsmerkmal der Bank ist dabei die intensive Betreuung der Kunden gepaart mit der Fähigkeit, deren Bedürfnisse kontinuierlich zu identifizieren. Dies setzt ein tiefgehendes Verständnis für den Kunden und eine enge Bindung voraus. In Kundenbefragungen schneiden Sparkassen regelmäßig gut beim Thema regionale Nähe, Vertrauen und kompetente Beratung ab. Aber auch als zuverlässige Mittelstandsfinanzierer haben sie eine sehr ausgeprägte Kundennähe – sowohl persönlich als auch auf den digitalen Kanälen.
Die strategische Frage wird sein, welche Produkte eine Sparkasse für welches Kundensegment künftig selbst erstellt. Durch die Einbindung von Drittanbietern könnten sich die Sparkassen auf einen ausgezeichneten Service und die Pflege der langjährigen Kundenbeziehung konzentrieren. Im Produktangebot könnten die Sparkassen auf Spezialisten zurückgreifen, die aufgrund von Skalenvorteilen wettbewerbsfähigere Konditionen anbieten oder mithilfe größerer Budgets digitale Lösungen entwickeln können. Durch den gezielten Einsatz von Open-Architecture-Lösungen könnten Banken den Kundenbedürfnissen unter Einbeziehung von Produkt- oder Leistungsangeboten Dritter noch besser als heute entgegenkommen und gegenüber dem Kunden glaubwürdig vertreten, stets das beste Produkt für ihn im Angebot zu haben.
Die beschriebenen Positionierungsmodelle im Firmenkundensegment werden dazu führen, dass sich die Wertschöpfungskette für Bankdienstleistungen in den nächsten Jahren verändern wird. Die heutzutage vorrangig im Markt vorzufindende Besetzung der gesamten Wertschöpfungskette wird in Zukunft aufweichen, und es wird sich ein deutlich heterogeneres Bild ergeben, insbesondere durch eine stärkere Ausdifferenzierung der Geschäftsmodelle. Für Banken bedeutet dies, dass sie sich konsequent mit ihrer künftigen Positionierung auseinandersetzen müssen. 
Wichtig ist, dass Sparkassen ein klares und glaubwürdiges Geschäftsmodell weiterentwickeln, welches auf die Kernsegmente im Firmenkundengeschäft zutrifft und zur individuellen Unternehmensstrategie passt. Die jeweilige Feinjustierung einzelner Schwerpunkte und der Wertschöpfungstiefe muss auf Basis der Kundenbedürfnisse sowie eines individuellen Stärken-Schwächen-Profils erfolgen. Zu beachten ist:
  • Bedürfnisse des Kundenstamms verstehen:
    Die Bedürfnisse des Kunden stehen im Mittelpunkt der künftigen Positionierung. Daher sollte ein Kreditinstitut zunächst die Struktur seiner aktuellen Kundenbasis analysieren und bewerten. Dabei sollten auch Kunden eingebunden werden.
  • Positionierung auf Basis des eigenen Stärken-Schwächen-Profils festlegen:
    Damit Positionierung und Organisation der Bank optimal zusammenpassen, sollten die vorhandenen Stärken der Bank berücksichtigt und optimal eingesetzt werden. Diese bestimmen das wesentliche Kompetenzfeld. Verknüpft mit den Bedürfnissen des Kunden ergibt sich das mögliche Leistungsangebot aus dem Alleinstellungsmerkmal der Bank.
Aus der Positionierung leitet sich dann der künftige Leistungsprospekt der Bank ab. Dabei kommen Sparkassen aus einer sehr starken Position. Mit ihrer regionalen Nähe besitzen sie in vielen Segmenten einen Kundenzugang zu zwei Dritteln bis drei Vierteln der Kunden und haben Hausbankquoten von rund 40 Prozent. Mit ihren Produktspezialisten haben sie außerdem die Möglichkeit, Allfinanzanbieter zu sein, ohne alle Ressourcen im eigenen Haus vorhalten zu müssen. 
Die Position des Marktführers bedeutet aber auch, dass die Sparkassen im aktuellen Marktumfeld am meisten verlieren könnten. Bei einer künftigen Positionierung als "Relationship-Experte" besteht die Gefahr für Sparkassen zum einen darin, dass nicht nur Banken diese Rolle einnehmen können. Denn für solche Tätigkeiten ist oftmals keine Banklizenz mehr nötig, sodass auch Softwareanbieter, Fintechs oder Vergleichsplattformen auf eine solche Positionierung zielen könnten. Deshalb sollten Institute der Sparkassen-Finanzgruppe ihre Philosophie und ihre Positionierung im Markt gründlich überdenken − weg von der Rolle des "Beobachters" und hin zum "Innovator". Dafür muss sich eine große und komplexe Organisation auf eine sich immer schneller verändernde Umwelt vorbereiten. Fünf Themen werden für die Zukunft besonders wichtig sein:
  1. Konsequent vom Kunden her denken – den heterogenen Firmenkunden verstehen und dessen Interessen in den Mittelpunkt der Ausrichtung stellen.
  2. Zusammenspiel von Relationship-Experte, Produktexperte und Technology Service Provider – die jeweiligen Stärken der Unternehmen der Sparkassen-Finanzgruppe entlang der Wertschöpfungskette konsequenter nutzen.
  3. Die Möglichkeiten der Digitalisierung nutzen, ohne die Kundennähe zu verlieren - beispielsweise durch Prozessoptimierung "End-to-End" und Smart Data.
  4. Schneller werden – in der Organisation Strukturen schaffen, die agiles Vorgehen ermöglichen und fördern.
  5. Mitarbeiter mitnehmen – die Zukunft wird Arbeitsmethoden und Denkweisen verändern, darauf müssen die Mitarbeiter vorbereitet werden.
Autoren
Klaus Juchem und Dominik Löber sind Senior Partner bei Roland Berger im Bereich Financial Services und dort verantwortlich für Projekte im Firmenkundengeschäft.

Oliver Thiem ist ehemaliger Kollegiat der Eberle-Butschkau-Stiftung; er begleitet als Senior-Berater vor allem Projekte mit den Schwerpunkten Firmenkundengeschäft und Digitalisierung.
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