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13. Juni 2018 - 08:30Kunden-Service-Center

Aufbau als komplette Service- und Vertriebseinheit

von Matthias Jahnke

Beim Aufbau von Kunden-Service-Centern können Fehler gemacht werden, wie zu geringe Vertriebsfokussierung, wenig ausgereifte Prozessstrecken, unzureichende Mitarbeiterqualifizierung oder fehlende technische Ausstattung. Der DSGV-Rollout-Leitfaden hilft, diese Fehler zu vermeiden. Eine individuelle bzw. sparkasseneigene Interpretation und Umsetzung sind dennoch unabdingbar.

Eine Kurzzusammenfassung finden Sie hier.

Ein neues Kunden-Service-Center ist ein wichtiges Puzzleteil in der künftigen Geschäftspolitik von Sparkassen. (Kenishirotie/fotolia)
Viele Sparkassen haben in Anlehnung an die "Vertriebsstrategie der Zukunft Privatkunden (VdZ)" bereits ein Kunden-Service-Center (KSC) als neue Einheit installiert. Dabei lassen sich zwischen den einzelnen Häusern durchaus Gemeinsamkeiten erkennen, da einzelne Sparkassen bereits mehr als 15-jährige Erfahrungen beim KSC-Einsatz haben. Diese Marktteilnehmer betreiben teilweise auch bereits sehr erfolgreich das Pendant in der gewerblichen Kundenbetreuung, das Business-Center (BC).
Andere Institute stecken noch in den Anfängen bei der Implementierung eines KSC für Privatkunden oder sehen noch keine Notwendigkeit für eine solche Service- und Vertriebseinheit. Unbestritten ist jedoch, dass im Kontext der Effizienzstrategie das KSC ein Muss für jede Sparkasse ist bzw. in naher Zukunft werden wird. Jedoch darf die Vertriebsunter­stützungsfunktion – tangiert durch die Wachstumsstrategie – nicht vernachlässigt werden. Die offene Frage ist dabei, welche Rolle das KSC innerhalb der Sparkasse einnehmen sollte.

Nicht nur Ausbau der Telefonzentrale

Ein erster Grundsatz sollte sein: Das KSC sollte als mediale bzw. multi­kanale Drehscheibe innerhalb jeder Sparkasse fungieren. Diese Aus­sage wird durch Modell M des DSGV bereits seit Jahren getragen und unter­stützt. Die enorme Bedeutung der Einheit KSC ist durch die Ge­samt­­strategie der VdZ noch einmal unterstrichen worden. Verschiedene Institute haben in der Vergangenheit jedoch einfach die bisher existie­rende Telefonzentrale in ein KSC umgewandelt – ohne gleichzeitig das Service- und Vertriebsangebot deutlich aufzuwerten.
Im ersten Schritt ist dazu ein umfassendes Angebot telefonischer Serviceleistungen nötig, angefangen bei der fallabschließenden Bestellung einer Sparkassencard, der Änderung von Kommunikations- und Kundendaten, der Nacherstellung von Zweitschriften aller Art bis hin zur Entgegennahme kompletter Zahlungsverkehrsaufträge. Weiterhin sollte ein ansprechendes Angebot an Standardproduktprozessen, wie die Eröffnung eines Girokontos, die Einrichtung eines Disposi­tionskredits oder die Bestellung von Kreditkarten vorhanden sein.
Diese exemplarische Leistungsbeschreibung zeigt schnell, dass eine halbherzige Weiterentwicklung der Telefonzentrale zu kurz gedacht ist. Vielmehr müssen im ersten Schritt die strategischen Modellkonzeptionen des DSGV, vor allem Modell P 2.0 aus dem Jahr 2015, im vertrieblichen und risikoorientierten Kontext für alle Vertriebskanäle umgesetzt werden. Vor allem der Verzicht auf Kundenunterschriften ist eine Grundanfor­derung bei der Installation eines KSC. Der Leistungskatalog sollte sich schlussendlich am Dienstleistungspaket der Sparkassenfiliale "nebenan" orientieren. Nur dann verspürt der Kunde keine Leistungsunterschiede bei der Wahl des telefonischen Kanals.

Nach Umsetzung der Modellkonzeptionen folgt der KSC-Aufbau

Nachdem die relevanten Modellkonzeptionen als Grundpfeiler des Leistungs­angebots innerhalb der Sparkasse umgesetzt worden sind, beginnt der eigentliche KSC-Aufbau. Jüngste Praxiserfahrungen des Autors in der Kreissparkasse Kaiserslautern haben diese Vorgehensweise bestätigt. Folgende strategische Fragestellungen sind unter anderem zu beantworten:

Welcher Leistungsumfang bzw. welche Leistungstiefe wird etabliert?
Neben dem klassischen Inbound mit Service- und Beratungsfunktion sollte auch direkt die Outbound-Funktion zur Vertriebsunterstützung installiert werden. Dabei ist darauf zu achten, dass das KSC allen Kundengruppen im Retailbereich, das heißt, angefangen vom Servicekunden bis hin zum Private-Banking-Kunden, zur Verfügung steht. Schließlich ist es nicht sinnvoll, den besten Privatkunden der Sparkasse den kompletten und professionellen Service eines KSC zu verwehren. Neben den Funktionen Inbound und Outbound hat sich die Platzierung des "First-Level-Supports" im Onlinebanking für Privatkunden innerhalb des KSC bewährt. Es sollte weiterhin individuell entschieden werden, ob der Inbound-Bereich in Form einer Service- und Beratungseinheit differenziert wird.

Welche Produkte und Services werden angeboten?
Hier hilft, wie bereits erwähnt, das Leistungspaket der stationären Sparkassenfiliale, wobei der Schwerpunkt zunächst auf standardisierte Service- und Produktleistungen im Privatkundenbereich gelegt werden sollte.

Welche Servicezeiten gibt es künftig?
Hier sollte das Marktumfeld analysiert werden, vor allem im Kontext der direkten Wettbewerber. Die Einführung einer Servicezeit am Samstag hat sich durch Praxiserfahrungen bewährt.

Welche Zugangswege werden durch das KSC angeboten?
Im ersten Schritt wird der telefonische Kanal neu aufgesetzt. Danach sollte ein ganzheitliches Multikanalangebot (etwa aus Whats­app, Videoberatung, Co-Browsing, Textchat und E-Mail-Kommunikation) erfolgen. Nach Ansicht des Autors sollte die Sach­bearbeitung der Internet-Filial-Aufträge ebenfalls im KSC angesiedelt werden, um Synergieeffekte zu erzielen. Deutlich wird dabei, dass medialer Vertrieb, Vertriebsmanagement und KSC eng miteinander vernetzt werden müssen. Die Weiterentwicklung dieser umfassenden Multikanallösung bietet die Omnikanalfiliale, in der auch physische Beratungsgespräche im KSC angeboten werden.

Welche Segmente sollen direkt dem KSC in kundenbetreuender Funktion zugeordnet werden?
Hier differenziert die VdZ nach speziellen Kundengruppen (etwa Kunden mit Adressen außerhalb des Geschäftsgebietes bzw. unbetreute Kun­den). Die Erfahrung des Autors zeigt, dass die konsequente Umsetzung der Effizienzstrategie die kundenbetreuende Funktion für alle Service­kunden einschließt. Dieser Schritt fällt vielen Kreditinstituten schwer, ist jedoch unabdingbar, wenn die stationären Vertriebseinheiten eine deutliche Weiterentwicklung hin zu reinen Beratungseinheiten erfahren sollen.

Welche Servicelevel werden vereinbart?
Vor allem die 80/20-Regel (80 Prozent der Anrufe werden innerhalb von 20 Sekunden angenommen) hat sich für den Start des KSC bewährt. Ein Servicelevel ist allerdings nur sinnvoll, wenn die technischen Möglich­keiten zum Tracken dieser Vorgaben geschaffen worden sind.

Wo wird das KSC aufbauorganisatorisch angesiedelt?
Hier bietet der DSGV sinnvolle Positionierungsmöglichkeiten, wobei darauf geachtet werden sollte, dass bei der aufbauorganisatorischen Anordnung die Wichtigkeit dieser neuen Einheit berücksichtigt wird. Es handelt sich um einen klaren Wachstumsbereich innerhalb der Sparkasse, der zeitnah um ein BC ergänzt werden sollte.

Wie werden die Räumlichkeiten für das KSC gestaltet?
Der DSGV hat ein umfassendes Raumplanungstool zur Verfügung gestellt, welches mithilfe korrespondierender Projekterfahrungen interpretiert werden muss.

Gute technische Lösungen innerhalb der Sparkassen-Finanzgruppe

Sind die strategischen Fragestellungen geklärt, sollte die technische Komponente des KSC beleuchtet werden: Grundlage der Arbeit ist das Kernbankensystem OSPlus, das durch eine entsprechende Telefonie­lösung zu ergänzen ist. In diesem Zusammenhang bietet die Finanz Informatik die leistungsfähige Interaktive Service-Plattform (ISP) an, die sich durch hausindividuelle Administrationen zu einer vollständigen Arbeits­plattform entwickeln lässt.
An diesem Punkt ist recht schnell innerhalb eines Einführungsprojekts die Frage zu beantworten, wer innerhalb der Sparkasse diese Software­komponenten künftig pflegen soll. Die Einführung der OSPlus-Telefonie ist die Grundlage für die Nutzung der ISP und damit eine optimale technische Ausgangssituation. Denkbar sind in diesem Kontext auch andere technische Optionen, die jedoch angesichts wachsender Standardisierungsbemühungen innerhalb der Sparkassen-Finanz­grup­pe detailliert zu analysieren sind. Neben der benötigen Hardware bietet sich vor allem für größere KSC-Einheiten eine Einsatzplanungssoftware für Mitarbeiter an, die eine optimale und individuelle Ausgestaltung des Mitarbeiter­einsatzes gewährleistet.
In der Praxis zeigt sich, dass die technische Ausgangssituation vor der KSC-Einführung mitunter zu wenig analysiert und berücksichtigt wird. Mithilfe der Telefonanalage können ebenfalls Rückschlüsse über Anrufaufkommen und somit über die notwendigen Ressourcen, das heißt Mitarbeiterkapazitäten innerhalb des KSC, gezogen werden.
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  1. Aufbau als komplette Service- und Vertriebseinheit
  2. Nach Umsetzung die Veränderung leben
  3. Fazit und Ausblick
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