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| Projektmanagement

Innovationsgeist fördern

Wie sich Sparkassen von anderen Unternehmen in Hinsicht auf Agilität inspirieren lassen können.

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Von Fintechs und der Gafa-Gruppe (Google, Amazon, Facebook, Apple) unter Druck gesetzt, suchen die etablierten Player in der Finanzdienstleistungsbranche nach Möglichkeiten, um den veränderten Kundenanforderungen besser gerecht zu werden und die Vorteile der Digitalisierung stärker zu nutzen. Hierfür lautet das Zauberwort häufig „Agilität“: Mit der agilen Transformation soll der eigene Innovationsgeist gefördert, die Time-to-Market reduziert und die Nähe zum Kunden gestärkt werden.

Agile Transformation als tiefgreifender Strukturwandel

Im Gegensatz zu Fintechs und der sogenannten Gafas (Google, Amazon, Facebook), die ihre Organisationsstrukturen von Beginn an auf Flexibilität und Selbstorganisation ausgelegt haben, bedeutet die agile Transformation für die etablierten Banken jedoch einen tiefgreifenden Strukturwandel. Gut zu beobachten ist das bei der Direktbank ING.

Nach einem beinahe zwei Jahre andauernden Transformationsprozess hatte das Institut im September 2019 die dritte und letzte Welle der Transformation abgeschlossen. Damit arbeiten die mehr als 4500 Mitarbeiter jetzt alle "agil" – jedenfalls auf dem Papier. Neben der Einführung von agilen Routinen und der Etablierung eines entsprechenden Mindsets wurden auch neue Organisationsstrukturen geschaffen. Vorbild für solche Organisationsstrukturen sind nicht etwa andere Finanzdienstleister, sondern Start-ups und Technologiekonzerne wie zum Beispiel Spotify.

Dort ist die gesamte Organisation aufgebaut aus sogenannten

- „Squads“ (crossfunktionale Teams im engeren Sinne),

- „Tribes“ (Gruppe von Squads, die an einem Produkt beziehungsweise Dienstleistung arbeiten) und

-„Chaptern“ (fachliche Schnittmenge aus mehreren Squads).

Grundlegendes Merkmal der Teams ist die crossfunktionale Besetzung und die Selbstorganisation im Team. Die ING hat dieses Modell in weiten Teilen für sich übernommen und andere Banken ziehen nach: So kündigte hat die Commerzbank im Sommer 2019 angekündigt, unter dem Stichwort "Campus 2.0" in allen Bereichen rund um Produkt- und IT-Entwicklung mit agilen Organisationsstrukturen zu arbeiten.

Die Umstrukturierung von der funktionalen Organisation in eine Netzwerkorganisation hat jedoch weitreichende Konsequenzen: Neue Stellenbezeichnungen ziehen neue Stellenbeschreibungen nach sich. Auf dieser Basis müssen Karrierepfade und die Maßnahmen der Personalentwicklung angepasst werden, die Unternehmenssteuerung, das Performance Management und die Vergütungsmodelle für die neuen Strukturen adaptiert werden.

 
Ein echtes Team kommt auch in Konfliktsituationen eigenständig zu guten Entscheidungen und muss nicht die nächsthöhere Hierarchieebene als Schiedsrichter einbinden. Und die Mitglieder trauen sich zudem, regelmäßig die Zusammenarbeit zu reflektieren und kontinuierlich an deren Verbesserung zu arbeiten. © dpa

Angesichts des anhaltenden Niedrigzinsumfeldes und des zunehmenden regulatorischen Drucks ist es daher verständlich, dass viele Institute sich (zunächst) gegen eine entsprechende Organisationsveränderung entscheiden – vor allem wenn diese keine unmittelbaren positiven Effekte in Bilanz und GuV zeigt, sondern im Gegenteil zunächst mit beträchtlichen Investitionen verbunden ist. Dennoch gibt es viele Möglichkeiten, Elemente agiler Organisationen zu adaptieren, ohne eine vollständige Umstrukturierung a là ING vorzunehmen.

Auf „echte Teams“ kommt es an

Im Kontext von Agilität spricht man nicht selten auch von „echten Teams“, die zu einem zentralen Erfolgsfaktor agiler Organisation zählen. Das hat in erster Linie wenig mit der Besetzung oder der Anwendung agiler Methoden zu tun, sondern mit der Art und Weise, wie die Zusammenarbeit in den Teams funktioniert.

Ein echtes Team kennt und wertschätzt die Kompetenzen und das Wissen seiner Mitglieder und kann diese situationsgerecht einsetzen. Ein echtes Team kommt auch in Konfliktsituationen eigenständig zu guten Entscheidungen und muss nicht die nächsthöhere Hierarchieebene als Schiedsrichter einbinden. Und es traut sich zudem, regelmäßig die Zusammenarbeit zu reflektieren und kontinuierlich an deren Verbesserung zu arbeiten.

Solche echten Teams entstehen nicht im luftleeren Raum, sondern brauchen passende Rahmenbedingungen – hier setzen agile Frameworks und Organisationsstrukturen an. Die drei nachfolgenden Learnings aus agilen Organisationen können mit relativ wenig Aufwand auch im Rahmen funktionaler Strukturen etabliert werden.

Erfolgsfaktor 1: Agile Formate für institutionalisierte Kommunikation

Agile Formate und Vorgehensweisen setzen in hohem Maße auf Disziplin in der operativen Arbeit und institutionalisieren die notwendige Kommunikation im Team. Das kann das tägliche Stand-up-Meeting sein, in dem das Team sich gegenseitig zum aktuellen Arbeitsfortschritt informiert und Stolpersteine für den weiteren Verlauf identifiziert. Das kann auch ein gemeinsames Kanban-Board sein, mit dem das Team Transparenz zu anstehenden Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Arbeitsfortschritten schafft.

Aus keinem Team wegzudenken ist eine strukturierte Nachbereitung (im agilen Kontext auch Retrospektive genannt), in der Feedback offen geteilt wird und konkrete Maßnahmen für die Verbesserung der zukünftigen Zusammenarbeit abgeleitet werden. Mit diesen Formaten, die das Team regelmäßig nutzt, stellt es eine ausreichende Kommunikation sicher und stärkt ein vertrauensvolles Miteinander im Team.

Erfolgsfaktor 2: Transparente Strategie für eigenverantwortliches Arbeiten

Damit Teams selbstständig arbeiten können, brauchen sie Klarheit zur strategischen Ausrichtung und zur übergeordneten Priorisierung. „Echte Teams“ kennen ihren Daseinsgrund und ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg, sie können ihre Aufgaben aus der Unternehmensstrategie ableiten und kennen die Priorisierung der Initiativen, Aufgaben und Projekte in ihrem Umfeld.

Eine Möglichkeit zur Operationalisierung ist die agile Steuerungsmethode „Objectives & Key Results“, mit der sich die Ziele aller Organisationseinheiten wirksam auf die strategischen Ziele des Unternehmens ausrichten lassen. Ressourcen- und Zielkonflikte werden somit frühzeitig transparent und damit besprechbar – und lösbar. Je eindeutiger die Ausrichtung, desto mehr Raum für eigenverantwortliches Handeln ist möglich.

Erfolgsfaktor 3: Professionelle Begleitung für echte Veränderung

Unterstützung bekommen agile Teams von sogenannten agilen Coaches. Ihre Aufgabe ist es, die Zusammenarbeit im Team auch im Sinne der oben beschriebenen Ansatzpunkte zu verbessern. In dieser Funktion leiten sie die Teams in den Formaten an und können insbesondere in Konfliktsituationen die Moderation übernehmen.

Agile Coaches agieren nicht als typische Führungskraft: Sie haben weder disziplinarische Verantwortung noch explizite Fachexpertise. Dadurch ist es ihnen möglich, sich vollständig auf das Team und dessen Entwicklung zu konzentrieren. Die Begleitung durch einen agilen Coach erleichtert auch die Weiterentwicklung der Kommunikations- und Fehlerkultur im Team, die für eine erfolgreiche und vertrauensvolle Zusammenarbeit unerlässlich sind. Innerhalb funktionaler Strukturen obliegt diese Rolle nach wie vor den Führungskräften, die neben ihrem fachlichen Know-how zunehmend für die erfolgreiche Zusammenarbeit in ihren Teams verantwortlich sind.

Sind Sparkassen nicht schon längst agil?

Auch in Sparkassen gibt es bereits Ansätze von interdisziplinären Teams, die eigenverantwortlich kundenorientierte Lösungen entwickeln. Ein Beispiel sind sogenannte Dealteams, die Aushängeschild von Instituten insbesondere bei komplexeren Kundenanfragen sind, zum Beispiel im Wealth Management oder im Unternehmenskundengeschäft.

Neben dem Kundenbetreuer bringen Produktspezialisten ihr Know-how ein, sodass eine ganzheitliche Lösung für den Kunden entsteht. Oft sind auch Mitarbeiter aus der Marktfolge Teil des Teams, um sicherzustellen, dass die erarbeiteten Lösungen auch in der Umsetzung bestehen können.

Auch wenn solche Dealteams bereits in vielen Häusern gelebte Praxis sind, gelten sie nicht als Musterbeispiele für Agilität. Dies liegt an den gerade im Umfeld der Dealteams besonders stark ausgeprägten silobedingten Machtkämpfen und langen Entscheidungswegen.

"Dealteams" neigen zu Konflikten

In der Realität ist häufig Folgendes zu beobachten: Anstatt zusammenzuarbeiten und das gegenseitige Wissen mehrwertig in die Teamarbeit einzubringen, torpedieren Vorurteile, unklare Rollen und unterschiedliche Vorgehensweisen die Zusammenarbeit.

Schnell wird der Vertriebler bezichtigt, immer seinen Kopf durchsetzen zu wollen, der Vertreter der Marktfolge wird als Spielverderber abgestempelt und der Produktspezialist macht scheinbar alles nur unnötig komplex. Damit eskalieren die Konflikte im Team nicht selten innerhalb kürzester Zeit bis zur Vorstandsetage.

Weder im agilen Kontext noch im herkömmlichen Sinne ist dies ein zufriedenstellendes Szenario. Die Anwendung der oben beschriebenen Faktoren könnte das Konfliktpotenzial durch explizitere Kommunikation deutlich abmildern und die Zusammenarbeit im Team in einen Prozess der kontinuierlichen Weiterentwicklung überführen, sodass das Dealteam nachhaltig gestärkt wird.

Fazit

Für die agile Transformation in Banken ist die ING häufig Impuls und Vorbild zugleich. Die Motivation der ING für die agile Transformation (mehr Innovation in der IT, schnellere Produktreife) greift bei Sparkassen allerdings ins Leere: Die IT-Entwicklung erfolgt zentral über die Finanzinformatik, produktseitig sind die Häuser in weiten Teilen von den jeweiligen Produktgebern abhängig.

Hauptbeweggründe für die agile Transformation in Sparkassen sind häufig schnellere Entscheidungsprozesse, Begrenzung von Silodenken und die bessere Vernetzung von Wissen in der Organisation. Aufgrund der unterschiedlichen Motivation für die agile Transformation von ING und Sparkassen ist die Funktion „Copy-Paste“ daher nicht sinnvoll.

Um Kernelemente agiler Zusammenarbeit in funktionalen Strukturen zu verankern, ist eine wie von der ING umgesetzte Organisationsveränderung jedoch gar nicht nötig. Die Nutzung agiler Formate zur Verbesserung der Kommunikation, eine eindeutige Ausrichtung der Teams entlang der Unternehmensstrategie und ein stärkerer Fokus der Führungskräfte auf die Teamentwicklung sind einfache Ansatzpunkte. Um einen spürbaren Mehrwert zu erzielen, müssen sie allerdings mit einer hohen Disziplin und Konsequenz nachhaltig gelebt werden.