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| Mittelstand

Nutzen der Hausbank bleibt

Der Wettbewerb im Firmenkundengeschäft wächst rasant. Big- und Fintechs wollen den Markt erobern. Um das zu verhindern, müssen sich etablierte Hausbanken auf ihre Kernkompetenzen besinnen – gerade auch in Zeiten einer Plattformökonomie.

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Mit dem Aufkommen von Direktbanken, Big- und Fintechs wird seit einigen Jahren die Frage diskutiert, ob traditionelle Kreditinstitute überhaupt noch gebraucht werden. Werden nicht künftig digitale Platt­formen die Funktion als Intermediäre übernehmen und somit das Ende der traditionellen Kreditwirtschaft einläuten? Einer der bekann­testen Vordenker des digitalen Wandels in Deutschland, Christoph Keese, hat diese Ansicht in seinen Büchern und Vorträgen immer wieder bekräftigt.

In vielen Zeitschriften und in Tageszeitungen findet diese These viele Unterstützer. Big- und Fintechs sowie die Beraterzunft wirken dabei geschickt meinungsbildend und treffen auf tradierte Banker, die sich nicht dem Vorwurf aussetzen wollen, den disruptiven Charakter des digitalen Zeitalters nicht verstanden und in harte Strategieschwenks umgesetzt zu haben.

In einer Beilage des Handelsblatts zum Thema Mittelstandsfinanzierung ist ein Beitrag überschrieben „Mit einem Mausklick – Kein Mittelständler, der Geld braucht, muss heutzutage noch zur Bank gehen. Eine Vielzahl von Online-Plattformen bietet ein breites Spektrum an Finanzinstru­menten an.“ Es ist korrekt, dass Finanzierungen heute über digitale Kanäle von zahl­reichen Anbietern, übrigens auch von Sparkassen und Banken, ermög­licht werden.

Unternehmen jeglicher Größe können darauf zurück­greifen. Es reicht jedoch nicht aus, die Beziehung von Unternehmenskunde und Kreditinstitut auf den Aspekt bequemer Finanzierung zu reduzieren. Tatsächlich umfasst das Angebot einer Sparkasse oder Bank ein ganzes Bündel von Produkten und Dienstleistungen, das oft erst in der Gesamt­heit einen Mehrwert für das Unternehmen bietet. Hier bieten Fintechs und andere Vertreter einer digitalen Plattformökonomie nichts Vergleichbares an!

 
Der Firmenkundenberater wird gerade bei komplexen Finanzthemen auch künftig eine zentrale Rolle spielen. © fizkes/shutterstock

Digitalisierung ersetzt keine Beratungsleistung

Prognosen vermeintlicher Experten, wonach digitale Marktführer wie Amazon oder Google und Fintechs das Geschäft der Banken übernehmen und die altehrwürdige Branche sich in Luft auflösen wird, sind populär, aber lassen auch die Fortschritte tradierter Bankanbieter außer Acht. Das Zeitalter der Digitalisierung bedeutet im Kern keine bloße Technikrevolution oder eine Herrschaft der Algorithmen, sondern in letzter Konsequenz – wenn alle (überlebenden) Anbieter, egal ob Fintech oder klassische Sparkasse, alle technischen Möglichkeiten adaptiert und sich auf ein digitales „level playing field“ eingependelt haben – die Konzentration auf das Wesentliche: Auf das, was nur Menschen leisten können (Reinhard Sprenger, Forum für Führungs­kräfte, 17. Januar 2019).

Richtig ist aber auch: Die Digitalisierung wird die Kreditwirtschaft signi­fikant verändern. Technische Innovationen haben – auch früher schon äußerst disruptiv – immer wieder zu Anpassungen und Weiterent­wick­lungen von Geschäftsmodellen und strategischen Ausrichtungen in der Vergangenheit geführt: die Einführung der EDV, das Onlinebanking oder das Aufkommen des Internets. Solche Neuerungen haben den Bankbe­trieb ebenso verändert wie das Verhalten der Kunden.

Die exponentielle Entwicklung digitaler Möglichkeiten ist hier ein weiterer Innovationsschub, bei dem nun erstmals neue Spieler im Markt versu­chen, sich zwischen Bank und Kunde zu schieben. Der Autor geht davon aus, dass die digitalen Techniken Standardprozesse und Servicedienst­leistungen sowie sogenannte Transaktionsgeschäfte, die heute noch von Mitarbeitern ausgeführt werden, innerhalb von fünf Jahren weitgehend übernehmen werden.

Und natürlich wird auch die Künstliche Intelligenz anspruchsvollere Beratungen und Analysen unterstützen. Zudem wird eine Beratungslei­stung ohne eine „State-of-the-art“ Data-Analytics-Basis und dahinter liegenden medienbruchfreien End-to-end-Prozessen nicht wettbewerbs­fähig sein. In diesem Kontext ist also die Digitalisierung wiederum ein unverzichtbares Werkzeug und (positiv wirkender) Kostenfaktor für die Zukunft der Beratung im Mittelstandsgeschäft.

Hinzukommt das enorme, bisher bei klassischen Banken gerade im Vergleich zu Bigtechs fahrlässig wenig genutzte Potenzial aus Data Analytics, auf ein konkretes Kunden-Momentum (z. B. eine Suchanfrage im Internet oder eine spezifische Kontobewegung) mit in Echtzeit digital platzierten Angeboten zu reagieren. Gerade die Online-Angebote der Sparkassen-Finanzgruppe, mit rund 13 Milliarden (!) Seitenaufrufen im Jahr 2018 eines der Top-Ten-Klicks aller Seitenaufrufe in Deutschland im Internet, bieten dafür einen herausra­gen­den Aufsatzpunkt, den andere Banken oder Big- und Fintechs gerne hätten.

Im Umkehrschluss bedeutet dies alles aber auch, dass die wertvollen, dadurch freigesetzten, gleichzeitig aber aufgrund demografischer Entwicklungen knapper werdenden Mitarbeiterressourcen sukzessive verstärkt qualitativ auf echten und somit vom Kunden auch empfundenen und honorierten Mehrwert bei Beratungsdienstleistungen ausgerichtet werden müssen.

Aus Sicht der Personalarbeit impliziert dies wiederum, dass derart hochqualifizierte Mitarbeiter im Bankbera­tungs­geschäft ihr Grundbedürfnis nach Gestaltungsspielraum in der Arbeitswelt verstärkt reklamieren werden, so der Hirnforscher Gerald Hüther (FAZ, 22. Dezember 2018). Für Arbeitgeber im Bankgewerbe ist dieser Umstand eine wichtige Konsequenz und Voraussetzung für wettbewerbsfähige Beratungsleistungen.

Digitalisierung und Wirkung auf das Repertoire im Nachfragerverhalten

Auch das viel zitierte geänderte Nachfrageverhalten determiniert keines­wegs eindeutig das Auflösen klassischer Bankanbieter, auch wenn Teil­aspekte wie die Bedeutung von Schnelligkeit (Time-to-market) und Be­quem­lichkeit (convenience) als Ausdrucksformen technischer Möglich­keiten gepaart mit zunehmendem Hedonismus unstrittig im Marketing auch klassischer Bankanbieter erfolgskritisch sind.

So kommt eine fortlaufend erhobene repräsentative Studie von Kantar TNS (zitiert von Dr. Michael Feldhoff, Union Investment, am 27. November 2018 in einem Vortrag) – für manche Auguren sicher überraschend – zu dem Ergebnis, dass Bundesbürger auf die Frage „kann ich mir vorstellen, meine gesamten Bankgeschäfte über eine Direktbank abzuwickeln“ seit 1997 fast unverändert auf der Schulnotenskala nur mit „Vier“ antworten. Auch wenn Big- und Fintechs keine Direktbanken sind, so ist das Ergeb­nis ein klarer Indikator, wie sehr Nutzer auch weiterhin den Faktor Mensch regel­recht suchen – vor allem in wichtigen Phasen des Kunden-Lebenszyklus, egal ob Unternehmen oder Privatperson.

Und folgerichtig kommen Neukundenakquisitionen bei Banken immer noch überwiegend durch persönliche Kontakte zustande und legen damit – anders als etwa Mitnahmeeffekte durch Begrüßungsgelder – eine nachhaltige Basis für eine partnerschaftliche und profitable Kundenbe­zie­hung. Anders formuliert: Eine Bank, die alles – auch die Beratung – undifferenziert digitalisiert, verschenkt massiv „analoges Potenzial“. Dazu: Vielfach ist der über flotte Marketingaussagen transportierte digi­tale Nutzen gar nicht erfolgskritisch: Der Mehrwert einer 5-Sekunden-Kreditzusage relativiert sich spätestens dann, wenn die Bedürfnis­situa­tion nicht zur standarisierten Angebotsstruktur passt.

Zum Nutzeranspruch „convenience“ gehört nicht nur der schnelle Ab­schluss. Spätestens bei ergänzendem Gesprächsbedarf oder Zusatz­services werden Unterschiede zur klassischen Hausbankbeziehung überdeutlich. Oder manch „digitaler Gimmick“: Der Kühlschrank, der dann selbst die halbleere Milchflasche nachbestellt – im Bankkontext etwa eine automatische Neuanlage vor Fälligkeit – ist vielfach gar nicht auf dem Kundenradar oder der Kunde möchte dazu erst einmal ein Gespräch führen.

 
Erste Institute wie die Sparkasse Mittelthüringen haben die neue Firmenkundenplattform der S-Finanzgruppe pilotiert. © Sparkasse

Bank als Plattformanbieter

Müssen Banken sich selbst zu (Vergleichs-)Plattformanbietern ent­wickeln? Dies ist die aktuell eine der am intensivsten diskutierten Fragen in der Bankenszene! Im Mainstream der Meinungen gibt es kaum noch Zweifler: Klassische Anbieter von Bankdienstleistungen müssen über ihr gesamtes Produktspektrum uneingeschränkt in einer offenen Architektur jede Nachfrage analog etablierter Vergleichsplattformen für Wettbe­werbs­­angebote zugänglich machen. Nur so würde man die Kunden­schnittstelle sichern und wenigstens Vermittlungsprovisionen verdienen.

Den Autor erinnert diese Sichtweise eher an Selbstmord aus Angst vor dem Tod. An eine Abschaffung tradierter Banksäulen durch die Hintertür. Oder mit den Worten von Prof. Dr. Andreas Buschmeier, Universität Fulda, (Finanz-Szene.de vom 14. September 2018) formuliert: „Die Bank als Plattform? Diese Idee zeugt von Naivität und Unkenntnis.“ Wer glaubt, er sei noch Hausbank (Sicherung der Kundenschnittstelle), wenn ein Big- oder Fintech oder eine dritte Bank den Zuschlag über eine derartige Plattform erhält, wird in Echtzeit erleben, wie seine Kunden – oft ohne ursächlichen Bedarf und vor allem Mehrwert – von nun an mit Angeboten derselbigen überhäuft werden und die Kundenschnittstelle rasch perdu ist.

Vor allem: De facto gilt bereits heute die „The winner takes it all“-Hypo­these: Etablierte Vergleichsplattformen dominieren aus Oligopolstruk­turen heraus den Markt. Plattformen einzelner Banken, selbst einzelner Gruppen der drei klassischen Säulen der deutschen Bankwirtschaft, widersprechen geradezu dem klassischen Plattformgedanken aus Nutzersicht. Die Alternative lautet:
  • Echte, nachhaltig vertrauensbildende Kunden­mehr­werte bieten.
  • Hohe Beratungsqualität liefern.
  • Kontinuität der ge­schäftspolitischen Ausrichtung verfolgen.
  • Zuverlässigkeit in der Kredit­politik über unterschiedliche Konjunktur­zyklen und Lebensphasen der Mittelstandskunden hinweg bieten.
  • Bequeme Abwicklung sichern.
Und alles das muss man organisieren unter den strengen Nebenbedin­gungen einer akzeptablen „Time-to-market“ und von günstigen, aber nicht billigen Konditionen. Kurzum: Klassische Hausbanktugenden müssen auf die heutigen Bedürfnisse übertragen und integriert werden. Aber es stimmt auch: Ein rein stationärer Hausbankbetrieb reicht nicht. Ohne gleichwertig organisierte Multikanalangebote über alle verfügbaren Ein- und Ausgangskanäle hinweg kann keine Hausbank der Zukunft für den Mittelstand existieren!

All die Big- und Fintechs sowie Plattformanbieter sind in eine zehnjährige Schönwetter-Konjunkturdekade hineingeboren worden. Der Lackmustest aus Kunden- (und Aufsichts-)Sicht kommt dann im volkswirtschaftlichen Abschwung oder bei den zahlreichen Rechtsverstößen. Sie leben neben geänderten Nutzerverhalten und hohen Marketingetats von aggressiven Preisen basierend auf maximal kostengünstiger Produktion, sprich bedingungsloser Standardisierung. Auch wenn Künstliche Intelligenz diese sukzessive zum Teil flexibilisieren wird.

Was das für die Kunden in rezessiven Phasen bedeutet, liegt klar auf der Hand: Standardisierte Geschäftsmodelle wie die von Kreditplatt­for­men werden im Fall von Leistungsstörungen auch standardisiert-anony­misiert Kundenbeziehungen undifferenziert und zügig abwickeln (müssen): Denn es gibt ja gar kein Personal und Know-how für eine auch gar nicht mit entsprechenden Risikokosten und erwarteten Verlusten eingepreiste Restrukturierungsbetreuung.

Preisgestaltung bleibt ein wichtiger Faktor

Und was ist mit den Preisen? Mittelstandstypische Bonitäten im Bereich einer Schulnote von drei bis vier reiben sich oft die Augen und fahren im Gesamtkontext einer Hausbankbeziehung oft günstiger. Zudem: Viele Vorteile gegenüber den klassischen Bankanbietern werden sich durch eine zunehmende Aufmerksamkeit der Regulierungsbehörden, die dauerhaft Big- und Fintechs nicht besserstellen können, einer harten Belastungsprobe unterziehen müssen. Kostenintensive und haftungs­relevante Stichwörter sind hier etwa:
  • Verbraucherschutzbestimmungen
  • DSGVO
  • Eigenkapitalanforderungen
  • Geldwäschebestimmungen
  • Prüfungs- und Berichtswesen.
Und bis heute dürfte es trotz Welpenschutz durch eine in Teilen asym­me­trische Regulierung und einer Strategie des „Rosinenpickens“ kaum ein Big- oder Fintech geben, das mit dem Bankgeschäft positive Erträge erwirtschaftet. Vielmehr sterben täglich Fintechs, während die deutschen Sparkassen 2018 immerhin noch im Schnitt eine Eigenkapitalrendite von rund sieben Prozent erwirtschaftet haben.

Zur Vollständigkeit: Dagegen gibt es sehr wohl Kundenbedarf und über­zeugende Chancen, die eigene originäre Wertschöpfungskette einer Hausbank zum Beispiel über hauseigene Portale mit komplementären Angeboten von Nichtbankanbietern zu erweitern. Gelebte Beispiele sind mit der Bank- oder auch Datev-Schnittstelle ohne Medienbruch verbun­dene Anbieter von Buchhaltungs- oder Reiseabrechnungs-Software und Kontierungshilfen, das Öffnen des Netzwerkes aus bankeigenen Venture Capital-Beteiligungen für Mittelstandskunden und vieles mehr.

Etwas anderes ist es auch, die Entscheidung zu treffen, sich als Anbieter auf Plattformen aufzuschalten, um etwa temporäre Liquiditätsüberschüs­se als Kredit einzusetzen und eventuell sogar darüber eine dauerhafte Verbindung zum – allerdings offensichtlich eher bindungslos suchenden – Nachfrager aufzubauen.

Kreditgeschäftszahlen ohne Trend zu digitalen Plattformanbietern

In einer Studie der Beratungsgesellschaft SSC Management Consult aus dem Jahr 2017 heißt es: „Die in Deutschland aktiven Fintechs bieten Pro­dukte mit geringem Erklärungsbedarf an und konzentrieren sich auf Geschäfts- und Gewerbekunden mit einem Gesamtobligo von bis zu 100.000 Euro.“ Doch auch aktuelle Zahlen zur geschäftlichen Entwick­lung von Fintechs lassen bei der Unternehmensfinanzierung Zweifel an deren Erfolg in diesem Segment aufkommen.

Der Crowdinvest Marktre­port 2018 belegt ein Gesamtfinanzierungsvolumen für Unternehmen seit 2011 in Höhe von 262,4 Millionen Euro (crowd-finanzierte Kreditprojekte von Plattformen). 2018 hat es 80,4 Millionen Euro betragen, eine Steigerung von 26,3 Prozent im Vergleich zu 2017 – auf allerdings sehr niedriger Basis. Diese Zahlen spiegeln also nicht das signifikante Ge­winnen von Markt­anteilen durch Fintechs im Bereich der Unternehmens­finanzierung wider.

Auch das Kreditvermittlungsgeschäft verläuft eher verhalten. Der selbst­ernannte führende digitale Mittelstandsfinanzierer Creditshelf hat 2019 bislang Kredite in Höhe von 35,8 Millionen Euro vermittelt. Das ist zwar eine Steigerung um 132 Prozent im Vergleich zum Vorjahreszeitraum, bleibt aber absolut überschaubar. Das Kreditwachstum klassischer Ban­ken lag demgegenüber gemäß Bundesbankauswertung im ersten Quartal 2019 bei 29,8 Milliarden Euro. 

Zum weiteren Vergleich: Allein die deutschen Sparkassen und Landes­banken als mit deutlichem Abstand größte Kreditgeber für den deut­schen Mittelstand haben 2018 rund 610 Milliarden Euro Kreditbestände aus­gewiesen. Diese Zahlen belegen, dass die Unternehmen in Deutsch­land weiterhin auf ihre traditionellen Hausbankbeziehungen setzen und eine Wachablösung durch Fintechs im Firmenkundengeschäft nicht in Reich­weite ist. Dies gilt aber nur solange, wie die tradierten Hausbanken ihre zuvor skizzierten Hausaufgaben erledigen.

Hausbankprinzip bei mittelständischen Unternehmen bestätigt

 
Mittelstand braucht Studien zufolge weiterhin eine moderne Hausbank. © mavo/shutterstock
Eine Untersuchung der KfW aus diesem Jahr ermittelt wichtige Aussa­gen zur Verbindung des Mittelstands zum Bankensektor. So ist das „Hausbankprinzip“ in mittelständischen Unternehmen weit verbreitet. 93 Prozent aller Unternehmen pflegen das „Hausbankprinzip“. Die Ge­schäftsverbindung ist mit einer durchschnittlichen Dauer von 20 Jahren äußerst beständig. Gelebte Kundenverbindungen über Genera­tionen sind keine Seltenheit, sondern häufig die Regel.

Trotz – vielleicht auch wegen – des kontinuierlichen Strukturwandels in der Banken­bran­che suchen die Unternehmer den persönlichen Kontakt. Die Zahlen der KfW belegen: Etwa 3,44 der 3,47 Millionen (das ent­spricht rund 99,5 Prozent aller hiesigen kleinen und mittleren Unter­neh­men (KMU) mit einem Jahresumsatz bis zu 50 Millionen Euro suchen mindestens einmal im Jahr den Kontakt zum Berater – im Durchschnitt je Unternehmen fast viermal! Neun von zehn aller Geschäftstermine haben bei einer Haus­bank­filiale stattgefunden. Je länger die Geschäftsbeziehung besteht, desto häufiger suchen die Unternehmen die Filiale auf.

Bei der Nutzung von Fremdkapital nimmt die Hausbank eine dominie­ren­de Stellung ein: Durchschnittlich 80 Prozent des Kreditvolumens eines mittelständischen Unternehmens entfällt auf die Hausbank. Über die Hälf­te aller Unternehmen haben Kredite ausschließlich bei ihrer Haus­bank. Und das trotz jahrzehntelanger Lobbyarbeit von (auch deutschen Investmentbanken) deutsche KMU sollten sich doch bitte über Kapital­märkte und Börsen refinanzieren – warum und zu welchen Kosten eigentlich?

Mit steigender Unternehmensgröße wächst die Zahl der Geschäftsbe­ziehungen zu mehreren Kreditinstituten. Bei großen Mittelständlern – unabhängig von der Branche – sind es lediglich 16 Prozent der Unter­nehmen, die das Geschäft nur bei einer einzigen Bank abwickeln. Die Studie der KfW aber belegt: Trotz deutlich diversifizierter Geschäftsbe­zie­hungen zu Kreditinstituten bestehen die Hausbankbeziehungen bei größeren Unternehmen sogar noch länger.

Trotz aller Veränderungen in der Kreditwirtschaft und digitaler Entwick­lungssprünge in den vergangenen 20 Jahren hat sich die Struktur der Kun­denverbindung zwischen Unternehmen und dem einzelnen Kreditin­stitut bis dato also nur wenig gewandelt. Es gibt aktuell keine Evidenz, dass die Digitalisierung diese festen Geschäftsbeziehungen auflösen wird! Dass sie sie ergänzen wird, steht dem gegenüber außer Frage.

Das Hausbankprinzip hat sich bis heute bewährt! Und aus gutem Grund: Geschäftsbeziehungen zwischen einem Unternehmen und einem Kre­ditinstitut basieren auf Vertrauen. Vertrauen auf fachlicher Kompetenz, persönlicher Integrität und prozessualer Zuverlässigkeit. Dabei spielt die nachhaltige Geschäftsstrategie und Persönlichkeit der handelnden Mitar­beiter in den Kundenserviceteams die entscheidende Rolle.

Die Finanzmarktkrise 2007/2008 hat wider Erwarten die Beziehung zwi­schen Mittelständlern und ihrer Hausbank gestärkt. Die Ereignisse dieser Jahre haben das Image der Kreditinstitute – vor allem solcher mit Fokus auf dem Investmentbanking – schwer beschädigt, nicht aber das Haus­bank­prinzip. Gerade in den Krisenjahren und der nachfolgenden schwe­ren Rezession haben die Unternehmen über ihren Berater viel Unterstüt­zung erfahren. Das hat das positive Bild von der Hausbank bestätigt und gestärkt.

Anforderungen an eine Hausbank

Es sind vier Aspekte, die das Prinzip einer Hausbank beschreiben:
  1. Exklusivität: In der Hausbankbeziehung führt ein Kreditinstitut den größten Teil der Kreditfinanzierung und anderer Dienstleistungen für ein Unternehmen durch. Nebenbankverbindungen (z. B. für spezielle Dienstleistungen und Produkte), sind ergänzende Bankverbindungen, die aber am Status der Hausbank nicht rütteln.
  2. Langfristigkeit: Die Geschäftsbeziehung ist zeitlich nicht auf einen Endpunkt terminiert. Sie ist letztlich auf Dauer angelegt.
  3. Verantwortlichkeit: Die Hausbank trägt gegenüber dem Unterneh­men eine besondere Verantwortung für dessen Finanzierung, aber ebenso für die Lieferung weiterer Dienstleistungen.
  4. Informationsvorteil: Intensität und Dauer einer Geschäftsbeziehung sichern der Hausbank einen Informationsvorsprung gegenüber anderen Kreditinstituten. Dieser erwächst aus dem gegenseitigen Verständnis und einer Kenntnis von Geschäftszielen und strategischer Ausrichtung des Unternehmens.
Die Anforderungen, die Unternehmen an ein Kreditinstitut stellen, sind somit komplex und wachsen mit der Umsatzgröße. Sie umfassen unter ande­rem den Zahlungsverkehr und das Anlagegeschäft, die Finanzie­rungs­­seite (inkl. Working Capital- und Investitionsfinanzierungen, aber auch strukturierten Finanzierungen etwa bei Übernahmen oder sprung­fixen Investments), weitere Dienstleistungen wie das Auslandsgeschäft, die Absicherung von Zins- und Währungsrisiken, die Unternehmens­grün­dung, den An- und Verkauf von Unternehmensteilen oder die Nachfol­geregelung.

Schon diese Aufzählung zeigt: Ein Unternehmen braucht die sachkun­dige Begleitung eines erfahrenen Beraters in einem breiten Themenfeld. Vor diesem Hintergrund ist auch das tradierte Bild des Kreditinstituts als Intermediär nicht mehr zeitgemäß. Das Firmenkundengeschäft ist heute ganz wesentlich Beratungsgeschäft, das am Ende zu einem konkreten Geschäftsabschluss führt. Hier wirken digitale Techniken unterstützend, sie ersetzen aber nicht die Beratung!

Dies gilt im Übrigen auch für das Transaktionsgeschäft (z. B. im In- und Auslandszah­lungs­verkehr): Die Abwicklung an sich muss voll digitalisiert und damit schnell und kostengünstig bereitgestellt werden. Der Kunde aber – vor allem im KMU-Bereich – benötigt dazu eine spezifische Bera­tung – gerade in die­sen disruptiven Zeiten, in denen sich der Zahlungs­verkehr technologisch so stürmisch verändert und auch vollkommen neue Risiken wie aus der Cyberkriminalität erwachsen.

Zwei Beispiele sollen diesen Sachverhalt verdeutlichen. Traditionell steht der Kredit an der Spitze der Finanzierungsmittel der mittelständischen Unternehmen in Deutschland. Bis heute spielt der Kapitalmarkt – insbesondere bei Unternehmen mit einer Umsatzgröße von bis zu 50 Millionen Euro – so gut wie keine Rolle.

Für mittelständische Unterneh­men können Factoring und Leasing sowie Öffentliche Fördermittel sinn­volle Elemente eines richtigen Finanzie­rungs­­mixes sein, den klassischen Bankkreditbedarf reduzieren und eine flexible und liquiditätsschonende Finanzierungsquelle für fast alle Forde­rungen respektive mobiler Investi­tions­güter sein. Damit sollten diese Instrumente fester Bestandteil einer ergebnisoffenen, produktneutralen Prüfung eines ganzheitlichen Finanzierungsmixes sein.

Wie das Zusammenspiel der verschiedenen Finanzierungsformen optimal gestaltet werden kann, ist die Kernkompetenz eines – in Abgrenzung zu Berater-Pools von Großbanken oder Direktbank-Telefonie – persönlich bekannten, fest zugeordneten Firmenkunden­beraters einer Sparkasse.

Als zweites Beispiel ist an dieser Stelle das Auslandsgeschäft zu nennen. Verschiedene Studien belegen, dass der deutsche Mittelstand und gerade auch die KMU trotz Handelskonflikten und wachsender geopolitischer Spannungen weiter und sogar zunehmend auf die Expansion in ausländische Märkte setzen. Selbstverständlich beobach­ten viele Unternehmen mit Sorge protektionistische Entwicklungen im Welthandel. Aber einen Rückzug aus dem internationalen Geschäft sehen die Unternehmen nicht als nachhaltige Alternative. Unterstützung und Hilfe erwarten viele Unternehmen von ihrer Hausbank bei der Bewäl­tigung operativer Probleme.

Benannt werden dabei in erster Linie die Beurteilung von Risiken bei internationalen Geschäften, Informationen über Auslandsmärkte (inkl. Bereitstellung von über die eigentlichen Bankgeschäfte hinausgehende Netzwerke) sowie vor allem Absicherungen von Zahlungs- und Fremdwährungsrisiken und Finanzierungen von Exportgeschäften.

Sparkassen können für mittelständische Unternehmen aller Größenord­nungen alle Produkte und Dienstleistungen darstellen, um sie im Aus­land zu begleiten. Da sind zum einen die eigenen Korrespondenzbanken im Ausland, aber auch die, die im Rahmen der S-Finanz­gruppe miteinan­der kooperieren. Dank dieser Kontakte hat etwa die Stadtsparkasse Düsseldorf Zugang zu weltweit 2.000 Korrespondenzbanken in 170 Ländern.

Als exportorientierte Volkswirtschaft bleiben ausländische Märkte für die Unternehmen in Deutschland essenziell. Eine wichtige Voraussetzung sind dafür Kreditinstitute wie die Sparkassen, die die Firmenkunden auf diese Märkte mit ihrem Know-how begleiten. Zur Hausbank gibt es da keine bessere Alternative!

Fazit

Mit maximal digitalisierten internen Prozessen, maximal digitalisierten Transaktionsgeschäften, aber auch maximaler Betonung vorgenannter Alleinstellungsmerkmale in der Beratungsqualität und sonstiger klassi­scher Hausbankprepositionen, ergänzt durch signifikante Investitionen in eine zeitgemäße Multikanalstrategie inklusive entsprechender Mitar­bei­terprofile, gibt es für eine Hausbank der Zukunft im Mittelstands­geschäft gute Perspektiven.

Angesichts der guten Ausgangsbasis der Sparkassen mit Marktanteilen über 50 Prozent in diesem Geschäftsfeld wäre es doch geradezu ein Paradoxon, diese starke Position gegenüber Wettbewer­bern auch noch frei­willig über eine völlig offene Angebotsarchitektur aufzu­geben. Selbstbewusstsein gepaart mit einem realistischen Chancen- und Risikobewusstsein bezüglich geänderten Nutzerverhalten und digitaler (R)Evolution sind als Reaktion auf die Souffleure und Lemminge einer bedingungslosen Auflösung von Hausbanken in die Plattformökonomie gefragt.

Autor
Uwe Baust ist Vorstandsmitglied der Stadtsparkasse Düsseldorf.