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| Deutscher Sparkassen- und Giroverband – Interview

Schlanker, schneller, direkt am Kunden

Um ihr bewährtes Geschäftsmodell in Zukunft zu erhalten, muss sich die Sparkassen-Finanzgruppe in Teilen neu erfinden, sagt Helmut Schleweis. Im Interview erklärt der DSGV-Präsident, an welchen Stellen die Gruppe wie vorankommen soll.

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DSZ: Herr Schleweis, auch das Jahr 2020 wird aller Voraussicht nach von Niedrigzins, Regulatorik und Digitalisierung geprägt sein. Also alles wie gehabt – und im Grunde alles in Ordnung?
Helmut Schleweis: Die gesamte Finanzwirtschaft steht in den nächsten Jahren vor den größten Herausforderungen ihrer Geschichte. Die Veränderungsgeschwindigkeit durch Nachhaltigkeitsanforderungen, durch die Digitalisierung und vor allem durch die anhaltende Niedrigzinsphase wird höher sein als jemals zuvor.

 
Aufbruchstimmung vermittelte Schleweis auf der Vorständetagung am 8. Januar in Berlin, anlässlich der auch dies Interview entstanden ist. © Himsel

Wir brauchen deshalb eine klare Vorstellung davon, was das nicht veränderbare Fundament der Sparkassen ist. Und für alles andere brauchen wir die Fähigkeit zu sehr schnellem und permanentem Wandel. Zum Glück haben wir dafür als Sparkassen-Finanzgruppe sehr viel bessere Voraussetzungen als die meisten unserer Wettbewerber.

 

DSZ: Worin bestehen diese besseren Voraussetzungen?
Schleweis: Wir sind unbestrittener Marktführer. Die Sparkassen betreiben 34 Prozent aller Geschäftsstellen der deutschen Kreditwirtschaft, beschäftigen 37 Prozent aller Mitarbeiter und erzielen 30 Prozent des gesamten Betriebsergebnisses vor Bewertung. Bei der Eigenkapitalrentabilität vor Steuern sind wir mit 7,4 Prozent weit vorn.

Und auch in der Eigenkapitalsubstanz unterscheiden wir uns positiv von unseren Wettbewerbern. Wir haben mit Abstand die höchsten Marktanteile, die höchsten Vertrauenswerte und die breiteste Kundenbasis, mit der sehr viel mehr Geschäfte – auch über Finanzdienstleistungen hinaus – möglich sind. Und der Megatrend Nachhaltigkeit wird nach meiner Überzeugung die Sparkassenphilosophie künftig noch wichtiger machen.

DSZ: Wenn doch alles so gut aussieht: Warum müssen sich dann die Sparkassen neu erfinden?
Schleweis: Wir leben in einer Zeit ohne Zinsen. Damit ist der Preis für unsere Ware praktisch abgeschafft. Zwar werden die Sparkassen auch 2019 wieder ein Ergebnis erreichen, das nicht weit von denen der Vorjahre entfernt ist. Die düsteren Prognosen der Vergangenheit sind bis jetzt nicht eingetreten, weil die Sparkassen entschlossen unternehmerisch gegengesteuert haben. Dieser Erfolg wird in den nächsten Jahren allerdings kaum wiederholbar sein.

 

Denn der Ablauf höher verzinster Bestände ist auch mit dem besten Neugeschäft nicht aufzuhalten. Die Preise im Privatgirobereich sind nicht beliebig steigerbar. Die Risikolage wird nicht ewig historisch günstig bleiben. Und die Kapitalanforderungen werden durch Basel IV deutlich steigen. Hier zieht wirklich schweres Wetter auf. Diesen Sturm können wir bestehen, wenn wir uns als Sparkassen klar positionieren und im Verbund eine kluge Formation bilden.

 
Plädiert für eine klare Differenzierung vom Wettbewerb, damit sich Kunden für die Sparkassen entscheiden und bei ihnen bleiben: Helmut Schleweis. © DSZ

DSZ: Was können oder müssen die Sparkassen dagegen tun?
Schleweis: Aus meiner Sicht müssen wir uns auf drei entscheidende Fragen fokussieren: Erstens auf eine klare Differenzierung vom Wettbewerb so, dass sich Kunden für uns entscheiden und auch bei uns bleiben. Das erfordert, einen ganz eigenen Weg zu definieren und nicht andere nachzumachen.

Zweitens müssen wir uns im Verbund besser organisieren, damit die Sparkassen die bestmögliche Unterstützung erhalten. Und drittens geht es darum, künftig den notwendigen Veränderungsprozess in unserer Gruppe zu gestalten. Das wird eine riesige und dauerhafte Change-Aufgabe.

DSZ: Lassen Sie uns vorne beginnen: Wie kann man sich mit Finanzprodukten in Zeiten der Digitalisierung von anderen Anbietern unterscheiden?
Schleweis: Das genau ist der entscheidende Punkt. Ich bin nicht davon überzeugt, dass uns in erster Linie Finanzprodukte von Wettbewerbern unterscheiden. Sicher auch nicht Preise. Wirklich unterscheiden werden wir uns über eine besondere Kundennähe, über motivierte Mitarbeiter, die den Sinn ihrer Arbeit erkennen, und über unsere Gemeinwohlorientierung.

 

Sparkassen haben eine enorme emotionale Bindungskraft. Kunden empfinden uns nach Marktstudien oft als Teil der Familie oder zumindest als guten Freund. Dieser Rolle müssen wir gerecht werden. Denn bei dieser hohen Erwartungshaltung kann man Menschen auch leicht enttäuschen. Wir müssen deshalb konsequent in die Kundenbeziehung investieren. Niemand darf uns an Kundennähe und im Verstehen von Kundeninteressen übertreffen.

DSZ: Aber erfahren die Kunden Sparkassen in Zeiten großen betriebswirtschaftlichen Drucks nicht ganz anders?
Schleweis: Leider stimmt das zuweilen. Kunden reagieren besonders enttäuscht, wenn sich die Sparkasse nicht wie ein Familienmitglied verhält. Oder zumindest wie ein guter Freund. Viele dieser Störfaktoren könnten wir leicht ändern. Niemand hindert uns etwa daran, Kunden anderer Sparkassen wie eigene zu behandeln. Oder unseren Kunden viel stärker als Ratgeber jenseits von Finanzprodukten zur Seite zu stehen. Es wäre ein großer Fehler, aus wirtschaftlichen Gründen persönliche Beziehungen zu unseren Kunden zu kappen.

DSZ: Die Sparkassen haben in den letzten drei Jahren rund 20.000 Stellen abgebaut. Und jetzt sollen die Mitarbeiter wieder wichtiger werden?
Schleweis: Ich finde, das ist kein Widerspruch. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind mehr als Produktions- oder Kostenfaktoren. Sie sind die Sparkasse – viel mehr, als Produkte oder irgendwelche Anwendungen es sein können. Gleichwohl ist betriebswirtschaftliche Optimierung notwendig. Ohne Kosteneinsparungen wird es nicht gehen.

Allerdings kann eine unternehmerische Strategie nicht ausschließlich in Kosteneinsparungen bestehen. Sonst spart man sich kurz über lang aus dem Markt heraus. Deshalb muss es darum gehen, das durch Einsparungen frei gewordene Potenzial gezielt in das Geschäftsmodell Sparkasse zu investieren – in Kundenbeziehung, in Mitarbeiter und in Sinnstiftung.

 
 
Es gebe nichts Sinnstiftenderes, als sich um gute Beziehungen zu Menschen zu kümmern, sagt der DSGV-Präsident. © HImsel

DSZ: Mitarbeiter machen allerdings oft die Erfahrung, dass Vertriebsdruck erhöht und Service abgebaut wird. Halten Sie das für falsch?
Schleweis: Meine Erfahrung als Sparkassenvorstand ist, dass ich als Verkäufer dann immer am erfolgreichsten war, wenn ich gar nichts verkaufen wollte, sondern mich einfach für die Menschen in meinem Geschäftsgebiet interessiert habe. Dann kamen auch die Geschäfte zu uns. Deshalb bin ich dafür, Vertrieb vor allem als Beziehungsmanagement zu verstehen. Natürlich müssen wir diesen Service zeitgemäß organisieren.

Das meiste muss auch hier digital zur Verfügung stehen. Ich halte es aber für ein Missverständnis, dass dafür digitale Anwendungen oder Bots ausreichend wären. Dafür brauchen wir Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vor Ort, nah bei den Menschen. Ich denke, dass es ein klares Zielsystem braucht, das nicht nur Abschlüsse, sondern auch Beziehungsmanagement belohnt.

DSZ: Sie sprachen von sinnstiftender Arbeit. Worin soll die bestehen?
Schleweis: Na, ich finde, es gibt nichts Sinnstiftenderes, als sich um gute Beziehungen zu Menschen zu kümmern. Wir haben in Kürze mit der Generation Z als Mitarbeiter zu tun. Für sie, aber auch für die vorhergehenden Generationen wird der Sinn der Arbeit nicht in Betriebsergebnissen oder Vertriebszielen bestehen.

Ich denke, dass hier die Gemeinwohlorientierung der entscheidende Unterschied ist. Wir haben da eine tolle Botschaft: Wir machen jeden einzelnen Kunden stark. Wir machen unsere Region besser. Wir sorgen für gesellschaftliche und wirtschaftliche Teilhabe und Stabilität. Mich als Präsident motiviert dies sehr – und ich glaube, dass es auch anderen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern so geht.

DSZ: Gemeinwohlorientierung soll also eine Renaissance erleben?
Schleweis: Derzeit vollzieht sich eine deutliche gesellschaftliche Veränderung, die das nächste Jahrzehnt und damit auch die Erwartungen unserer Kunden prägen wird. Viel stärker als je zuvor erwarten Kunden und Mitarbeiter heute von Unternehmen ein verantwortliches Verhalten. Das damit verbundene gute Gefühl ist für immer mehr Menschen entscheidend für die Auswahl von Dienstleistern. Und die Sinnfrage ist ein entscheidender Punkt, wo und für wen man arbeiten möchte.

Diese Entwicklung hilft uns. Denn wir haben viele Jahre gegen die Verengung von Unternehmen auf Shareholder Value und für die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung, für Respekt vor unserem öffentlichen Auftrag, gekämpft. Mit dieser Haltung waren wir lange Zeit mit unseren kommunalen Trägern international sehr allein. Jetzt, durch die Nachhaltigkeitsfrage, bekommen unsere Grundüberzeugungen Rückenwind…

 

DSZ: ...durch den Klimaschutz?
Schleweis: Auch. Aber Nachhaltigkeit ist doch sehr viel mehr als Klimaschutz und CO2-Bepreisung. Es geht darum, eine mindestens so gute Welt zu hinterlassen, wie wir sie vorgefunden haben. Dabei ist ökologische Nachhaltigkeit ein wichtiger Faktor, aber auch die soziale Nachhaltigkeit, eine gute Lebensperspektive für möglichst alle Menschen. Und auch die ökonomische Nachhaltigkeit, also den Erhalt der wirtschaftlichen Grundlagen für nachfolgende Generationen, wird man nicht außer Acht lassen können.

Inzwischen entdecken auch solche Unternehmen Nachhaltigkeit, die gestern noch anderes vertreten haben. Wir sollten uns die Nachhaltigkeit nicht von globalen Konzernen „klauen“ lassen. Nachhaltigkeit kann eine Volksbewegung zur Stärkung der Sparkassenphilosophie sein, wenn wir richtig handeln. Wir können uns zutrauen, mit einem zu uns passenden gesellschaftlichen Megatrend noch mehr Menschen von uns zu überzeugen.

 

DSZ: Herr Schleweis, lassen Sie uns über den Verbund reden. Da ist doch wohl viel zu tun, gewiss auch bei der NordLB…
Schleweis: Damit sich die Sparkassen voll auf die Beziehung zum Kunden konzentrieren können, brauchen wir Verbände und Verbundunternehmen, die sie bei dieser Zielsetzung bestmöglich unterstützen. Die notwendigen Zulieferungen durch die Verbundunternehmen müssen mit höchsten Qualitätsansprüchen zu marktgerechten Preisen erbracht werden. Weil es dafür fast immer um Skalenvorteile geht, sollte unser Zielmodell sein, dass es für jedes Verbundangebot nur einen Verbundanbieter gibt.

 
Gebäude der Helaba und Deka in Frankfurt: eine Fusion wäre ein entscheidender Schritt, sagt Schleweis. Es sei aber keine Selbstverständlichkeit, dass der ergebnisoffene Prüfungsprozess zum Erfolg führt. © dpa

DSZ: Haben Sie das schon mit den Eigentümern dieser Unternehmen besprochen?
Schleweis: Genau darum geht es. Entscheiden werde das nicht ich. Denn dies setzt eine Gestaltungsmacht voraus, die kein Einzelner in unserer Gruppe hat – und auch nicht haben sollte. Die notwendigen Änderungen können wir nur gemeinsam bewirken. Wenn die Sparkassen das wollen, wird es einen solchen Weg geben. Wenn sie sich in den regionalen Verbänden nicht dazu entschließen können, wird es diesen Weg nicht geben.

DSZ: Dann aber doch zur NordLB…
Schleweis: Dieses Thema hat uns im letzten Jahr intensiv beschäftigt. Letztlich haben wir diese Krise vorerst erfolgreich bestanden. Das Institut muss jetzt mit einer neuen Kapitalausstattung zeigen, dass es die vorgegebenen Ziele erreichen kann.

DSZ: Und welche Rolle könnte die NordLB im Kontext der Landesbanken spielen? Sie streben die Bildung eines Zentralinstituts an, welches den Sparkassen gehören und auf deren Bedürfnisse zugeschnitten sein soll. Ein Institut aus Helaba und Deka könnte hier den Nukleus bilden…
Schleweis: Das sind erst einmal zwei verschiedene Themen. Die NordLB muss wieder auf einen Erfolgsweg zurückfinden. Das ist die vordringliche Aufgabe. Auf dieser Basis könnte sie eines Tages Teil einer Landesbankenkonsolidierung sein, das werden wir dann sehen.

DSZ: Und wie geht es mit Helaba und Deka weiter?
Schleweis: Die Sparkassen benötigen für ihre Kunden komplementäre Dienstleistungen, die sie selbst wegen ihrer Dezentralität nicht erbringen können. Sie benötigen diese aber nur ein Mal – und das auf dem höchsten Niveau. Deshalb sollten wir nicht alles vielfach machen und damit die nötigen Investitionen, etwa in die digitale Infrastruktur, mehrfach vornehmen zu müssen. Und wenn doch, wie der Fall NordLB zeigt, in einem gemeinsamen Haftungssystem letztlich alle Sparkassen für jede Landesbank haften, dann sollten auch alle Sparkassen gemeinsam die unternehmerische Führung übernehmen.

Deshalb trete ich für ein einziges, ausschließlich von den Sparkassen gehaltenes Zentralinstitut ein. Eine engere Zusammenarbeit von Deka und Helaba, ich sage: eine Fusion, ist aus meiner Sicht ein entscheidender erster Schritt. Es ist aber keine Selbstverständlichkeit, dass der ergebnisoffene Prüfungsprozess zum Erfolg führt. Denn es werden noch viele Hürden auftauchen.

 

DSZ: Ihre Forderung, die Kräfte zu bündeln und die Aktivitäten besser auf die Interessen der Sparkassen zuzuschneiden, betrifft auch die Verbunddienstleister. Was erwarten Sie hier?
Schleweis: Wir können es uns auch hier auf Dauer nicht leisten, parallel Angebote vorzuhalten. Deshalb ist meine Meinung: Ein Bedarf erfordert genau einen Anbieter in der Gruppe.

DSZ: Wie bewerten Sie die Bemühungen der öffentlichen Versicherer, etwa über gemeinsame Produkte, IT-Aktivitäten und Innovationsanstrengungen die Kräfte zu bündeln? Bieten enge Kooperationen einen Ersatz für Fusionen?
Schleweis: Jede engere Zusammenarbeit ist gut. Auf Dauer ist dies sicher kein Ersatz für eine Fusion.

 
„Jede engere Zusammenarbeit ist gut. Auf Dauer ist dies sicher kein Ersatz für eine Fusion“, sagt Helmut Schleweis. © Darchinger

DSZ: Wie geht es bei den Landesbausparkassen weiter; war die Bildung der LBS Südwest der Auftakt zu weiteren Fusionen?
Schleweis: Das müssen die Träger der Landesbausparkassen entscheiden. Aus meiner Sicht ist ein so einheitliches Produkt prädestiniert für einen einzigen Anbieter. Die Schwierigkeit, so etwas zu realisieren, resultiert nicht aus der Marktlogik, sondern ausschließlich aus Träger- und Bewertungsfragen.

DSZ: Sie haben die Verbände wegen komplizierter Strukturen und Mehrfacharbeit kritisiert. Was steht hier an?
Schleweis: Wenn Sie mit Kritik einen selbstkritischen Blick auf den Handlungsbedarf meinen, haben Sie Recht. Die Sparkassen können erwarten, dass die erheblichen Personal- und Finanzressourcen in den Verbänden und in den Verbunddienstleistern so gut wie möglich zum Einsatz gebracht werden. Wir brauchen deshalb eine deutlich bessere gemeinsame Arbeit der Verbände und der zentralen Verbunddienstleister. Wir müssen uns auf zentraler Ebene als Einheit verstehen, um den Sparkassen wirklich substanziell Arbeit abzunehmen.

 

DSZ: Was Sie da beschreiben, ist nichts weniger als ein riesiges Change-Projekt der gesamten Gruppe…
Schleweis: Es geht hier nicht mehr nur um einen Wandel von einem stabilen Zustand in einen anderen stabilen Zustand. Die Geschwindigkeit der äußeren Veränderungen erfordert eine Bereitschaft zum ständigen Wandel. Das ist für alle etablierten Unternehmen neu und ungewohnt – und für eine gewachsene Unternehmensgruppe besonders schwierig. Wir brauchen deshalb ein gemeinsames Geschäftsmodell, mit dem wir schnell und flexibel auf neue Anforderungen reagieren können.

Der Schlüssel dabei ist Dezentralität. Unsere Arbeit im DSGV zielt darauf ab, dezentrale unternehmerische Verantwortung zu erhalten. Widerstandsfähig wird Dezentralität aber erst dann, wenn wir sie als stabiles Netz organisieren. Ein Netz teilt sein Wissen und erledigt eine Aufgabe dort, wo sie am besten für alle erfüllt werden kann. Wir haben genug Substanz, um die notwendigen Veränderungen einzuleiten. Aber das müssen wir jetzt auch tun.