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| Fusionen

Sparringspartner beim Zusammengehen

Zusammenschlüsse sind komplexe Projekte. Entscheidungsträger müssen überzeugt, Prozesse sehr genau geplant und gesteuert werden. Dabei können neutrale Helfer von Nutzen sein.

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Mit Fusionen kennt sich Jürgen Riepe aus. Der Vorstandsvorsitzende der Sparkasse Lippstadt hat schon zwei maßgeblich mitgestaltet: Vor gut zehn Jahren ging sein Haus mit der Sparkasse Warstein-Rüthen zusammen. „Beim ersten Mal fehlte auf beiden Seiten noch die Erfahrung mit solch einem komplexen Prozess“, sagt der Diplom-Kaufmann. Das sei eine besondere Herausforderung gewesen.

2017 schließlich kam es zur Fusion­ mit der Sparkasse Erwitte-Anröchte. Wichtig ist es ihm zufolge dabei, von vornherein die Vorgehensweise klar zu strukturieren und beim Vorbereiten der einzelnen Stufen einen Sparringspartner zu haben. Riepe: „Wer nicht selber über genügend Fusionskenntnisse verfügt oder eine Blaupause ziehen kann, der sollte einen praxiserprobten Consultant nutzen, der ihn zumindest am Anfang begleitet, um die Struktur zu schaffen.“

Einfühlungsvermögen für Sorgen der Mitarbeiter

Vor dem Hintergrund niedriger Zinsen, enger Margen, gleichzeitig steigender Investitionen in digitale Angebote und wachsender Anforderungen der Finanz­aufsicht sind Fusionen unter Umständen eine gute, strategische Option für Sparkassen. Denn ein größeres Institut kann den gestiegenen Herausforderungen oftmals besser nachkommen. Entscheidend ist es bei jedem Zusammenschluss, das anspruchsvolle Projekt perfekt umzusetzen.

Dabei können externe Profis nur dann förderlich sein, wenn sie von allen, die solch ein Zusammengehen maßgeblich mitgestalten, auch akzeptiert sind – und neben ihrer Erfahrung beim Steuern der nötigen Prozesse genügend Einfühlungsvermögen mitbringen, um die Sorgen und Nöte der Beschäftigten aufzufangen.

In der Anfangsphase einer Fusion gilt es vor allem, die Entscheider in den Gremien von dem Vorhaben zu überzeugen, einen Plan zu präsentieren, der die Vorgehensweise gut strukturiert verdeutlicht und zeigt, wie die Ziele umgesetzt werden sollen. In dieser Situation rät Jürgen Riepe zu einer neutralen Begleitung: „Für uns ist es in beiden Fällen ein deutlicher Mehrwert gewesen, dass externe Berater diesen Prozess moderiert haben.“ Das könnten Vorstände natürlich auch selber machen, so der Manager aus Lippstadt, aber manchmal kann für alle Beteiligten auch eine Sicht von außen hilfreich sein.

Neutrale finden häufig leichter Kompromisse

Wenn es etwa um Diskussionen geht, wie ein neues Haus aussehen soll, wer welche Ressourcen einbringt und wie sich die Anteile am größeren Institut verteilen, kann ein erfahrener Neutraler häufig noch am ehesten einen für alle tragfähigen Kompromiss finden, der auch die betriebswirtschaftlichen Notwendigkeiten berücksichtigt und einsichtig für die Entscheidungsträger ist.

Ebenfalls in der Umsetzungsphase kann ein Externer wichtige Aufgaben schultern, denn es gibt viele aufsichtsrechtliche Anforderungen an eine Fusion. Zudem kommen immer wieder Fragen auf, wenn beide betroffenen Häuser grundverschieden sind – etwa in ihren Betriebs-, Prozess- und Kompetenzstrukturen. „Und da hilft es, als Externer inhaltlich Ideen zu liefern, wie etwa die Vertriebsaufstellung des Hauses nach der Fusion aussehen könnte“, sagt Markus Thiesmeyer, Mitgeschäftsführer der zeb Unternehmensberatung.

Während der Prozessphase arbeiten einzelnen Gruppen in einer klar definierten Struktur mit delegierten Verantwortlichkeiten. Ein Lenkungsausschuss hat das letzte Wort. In dieser Runde sitzen die Vorstände beider Institute – und als Gäste die externen Berater.

Ambitioniertes Arbeiten nach Zeit- und Zielplänen

Sparkassenmanager Riepe erinnert sich: „Uns haben bei beiden Fusionen ambitionierte Zeit- und Zielpläne sehr geholfen.“ Denn in dieser schnelllebigen Zeit sei es entscheidend für alle Beteiligten, in einem klar begrenzten Zeitraum die gewünschten Mehrwerte zu erreichen.

Neben dem Formalen ist die jeweilige Kultur der beteiligten Häuser auch ein sehr wichtiges Thema, wie Sparkassenchef Riepe weiß. „Die Menschen müssen abgeholt werden“, sagt er. Das bedeute offene Kommunikation – also: reden, reden, ­reden.

Wenn die Rahmenbedingungen stimmen, kann solch ein Projekt gelingen und den Betroffenen einer Fusion etwas sehr Konkretes bringen, wie Riepe an einem Beispiel im Privatkundengeschäft erläutert: Als Antwort auf den zunehmenden Wunsch, Bankgeschäfte zu Hause online oder unterwegs mobil zu erledigen, schuf sein Haus in den vergangenen zwei Jahren „ein schlagkräftiges Kundenservicecenter mit 20 Personen“.

Das sei für Fragen und Wünsche telefonisch, per Mail, Chat oder SMS werktags von sieben bis 22 Uhr sowie am Wochenende erreichbar. „Jetzt sind wir weiter in der Region mit ausgesuchten Filialen wie auch SB-Centern vertreten und unterstützen unsere Kunden auf den ihnen mittlerweile vertrauten Kanälen“, sagt der Vorstandsvorsitzende und folgert: „Das hätten wir als Sparkasse Lippstadt vor der Fusion so nicht darstellen können.“

Was gute Helfer auszeichnet

Referenzen. Vor allem Erfahrung zählt bei Beratern. Wer in der Sparkassen-Finanzgruppe schon mehrere Fusionen erfolgreich begleitet hat, empfiehlt sich – auch weil er Ideen aus anderen Zusammenschlüssen einbringen kann.

Gemeinsamkeiten. Berater und Sparkassenvertreter verstehen sich am besten, wenn sie eine Sprache sprechen und ein gutes Gefühl für das Miteinander haben. Daneben muss das Fachliche stimmen. Schon das erste Gespräch kann hierüber Aufschluss geben.

Ansagen. Damit das Projekt ein Erfolg wird, ist es wichtig, als Sparkassenvertreter und Auftraggeber den Beratern sehr klar zu sagen, wohin die Reise führen soll – und in welchem zeitlichen und finanziellen Rahmen. Das muss im Detail geklärt sein, um zeitaufwendiges Nachjustieren zu verhindern.