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Doppelinterview: Sparkasse muss Sparkasse bleiben

Helmut Schleweis und Walter Strohmaier haben Anfang 2018 Spitzenämter übernommen. Der frühere Bundesobmann Schleweis ist seit Beginn des Jahres Präsident des Deutschen Sparkassen- und Giroverbands. Strohmaier rückte Mitte Januar vom bayerischen Landesobmann und stellvertretenden Bundesobmann zum Bundesobmann der Sparkassen auf. Im Interview berichten Schleweis und Strohmaier, wie sie ihre neuen Rollen verstehen – und wo sie Prioritäten setzen.

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DSZ: Herr Schleweis, Sie waren bislang Sprecher der Sparkassenvorstände. Jetzt nehmen Sie auch die – manchmal anders gelagerten – Interessen von Verbundpartnern wahr. Ist das eine große Umstellung?
Helmut Schleweis: Nein. Die Sparkassen-Finanzgruppe hat ein starkes Fundament, das sind die Sparkassen. Alles andere ist daraus abgeleitet nach dem Subsidiaritätsprinzip, dass also die Dinge dort erledigt werden, wo dies sinnvoll ist. Man hat sich in Verbänden zusammengeschlossen, die bestimmte Dinge gemeinsam machen, man hat Girozentralen gegründet, um bestimmte Dinge gemeinsam zu machen – die Basis bleiben die Sparkassen.

DSZ: Herr Strohmaier, was hat Sie in Ihrer neuen Rolle überrascht?
Walter Strohmaier: In meinem Fall ist die Umstellung enorm, das merke ich an der Dimension der Themen, der Anrufe, der Gesprächspartner. Dahinter steht eine ganz andere Wucht, eine ganz andere Entscheidungsdynamik. Es ist nicht so, dass mich das Amt vor Ehrfurcht erstarren lässt. Aber es ist schon noch mal etwas anderes. Bisher fühle ich mich diesem gewachsen.

DSZ: Herrscht zwischen Ihnen traute Harmonie – ­ oder muss ein Bundesobmann für den DSGV-Präsidenten auch unbequem sein?
Strohmaier: Ich möchte mich nicht als "unbequem" bezeichnen, sondern eher als "leidenschaftlich". Wenn man eine Leidenschaft für eine Sache hat und das Ziel kennt, kann man dafür kämpfen. Bisher sind Herr Schleweis und ich noch nicht mit Themen konfrontiert worden, bei denen wir unterschiedlicher Meinung waren. Sollte es einmal Auseinandersetzungen geben, werden wir diese fair, offen, sachlich diskutieren.

Schleweis: Ich kann es ja aus beiden Perspektiven beurteilen und habe die Rolle des Bundesobmanns, der ja auch ein Vizepräsident im DSGV ist, immer so interpretiert, dass er natürlich die Interessen der Sparkassen wahrnimmt, dass er dem DSGV-Präsidenten aber als Ratgeber und Sparringspartner zur Verfügung steht. In unserer Gruppe entstehen Entscheidungen daraus, dass gegenläufige Interessen so zusammenzuführen sind, dass die Ergebnisse letztlich für alle passen. Es sind unterschiedliche Rollen, aber es ist möglich und notwendig, gemeinsam Lösungen zu finden, die von allen getragen werden.

 
Interessen in der Gruppe zusammenführen: Bundesobmann Walter Strohmaier (links) und DSGV-Präsident Helmut Schleweis. © Marc Darchinger

DSZ: Ein Thema, bei dem Sie sich beide positioniert haben, sind zukunftsfähige Strukturen und die Abschaffung von Doppel- und Mehrfacharbeiten in der Sparkassen-Finanzgruppe. Was ist hier zu tun?
Strohmaier: Aktuell präsentieren die Institute ja ihre Geschäftszahlen für das Vorjahr, die erfreulicherweise sehr ordentlich sind. Genauso gut sind aber auch die Zahlen unserer Hauptwettbewerber aus dem Genossenschaftssektor. Der große Unterschied ist aus meiner Sicht, dass der Genossenschaftssektor sich etwas mehr Luxus in den Primärinstituten leistet, diese erhöhten "PS" gelegentlich leider auch im Vertrieb auf die Straße bringt. Wir hingegen leisten uns Luxus eher in der Organisation, etwa bei den Verbänden und Verbünden. Da sehe ich Potenzial.

DSZ: Wie sollte dieses Potenzial bei den Verbänden ausgeschöpft werden?
Strohmaier: Es gibt das vorschnelle Urteil, in den Verbänden würde träge und langsam gearbeitet. Dies sehe ich nicht so. Wir haben auch dort Spitzenkräfte. Allerdings müssen wir darauf achten, diese so einzusetzen, dass nur einer jeweils an einer Sache arbeitet. Es gibt noch Doppel- und Mehrfacharbeit, wir sollten die Ressourcen effizienter einsetzen. Dazu müssen wir das Vertrauen entwickeln, dass etwas, was zum Beispiel in Hannover für die niedersächsischen Sparkassen erarbeitet wird, genauso gut für die Sparkassen im Rheinland und Bayern ist, und umgekehrt.

DSZ: Schweben Ihnen also fachliche Spezialisierungen der einzelnen Verbände vor?
Strohmaier: Das wäre eine Möglichkeit. Wichtig wäre allerdings, bei der Neuordnung der Zuständigkeiten darauf hinzuwirken, dass sich niemand als Verlierer fühlt. Zudem müsste gewährleistet sein, dass ein Regionalverband auch überregionalen Service bieten könnte. Eine Sparkasse muss eine kompetente Auskunft und eine gute Dienstleistung erhalten, egal, ob sie dazu in Stuttgart oder in Düsseldorf anrufen muss.

DSZ: Herr Schleweis, sehen Sie hier eine Weiterentwicklung der von Ihnen mitinitiierten Strukturen und Entscheidungswege?
Schleweis: Es gibt das Missverständnis in der Gruppe, dass die neuen Strukturen und Entscheidungswege mit der Schaffung der Fachausschüsse und neuen Prozesse, die wir im DSGV angelegt haben, schon vollendet wären. Aber das sind nur erste, wenngleich gelungene Schritte. Die Forderungen der Landesobleute, auf die die neuen Strukturen zurückgehen, enthalten aber weitergehende Aufgaben, auch dahingehend, die Rollen und Kompetenzen der Verbände neu zu regeln. Derzeit ist der DSGV aufgerufen zu beschreiben, wofür er sich als zuständig ansieht, welche Aufgaben er wahrnehmen kann und wie viel Kapazitäten er dafür braucht. Diese Beschreibung wird mit den Sparkassen, Regionalverbänden und Landesbanken zu diskutieren sein, damit am Ende ein klares Profil für den DSGV steht.

DSZ: Und daraus leiten sich Profile und Aufgaben der Regionalverbände ab?
Schleweis: Richtig, das ergibt sich aus dem Subsidiaritätsprinzip. Die Sparkassen jeder Region entscheiden, was ihr Regionalverband macht, und da können Spezialisierungen festgelegt werden. Wichtig ist, dass wir neben Zuständigkeiten immer auch Verantwortlichkeiten festlegen. Wir müssen lernen, dass jemand, der für Qualität, Art, Güte oder den Termin zuständig ist, auch die Verantwortung übernehmen muss.

DSZ: Herr Strohmaier, Sie hatten Spezialisierungen auch bei den Landesbanken angeregt. So könne sich ein Institut speziell auf das Auslandsgeschäft beziehen.
Strohmaier: Ich muss hinzufügen, dass ich das in einem Interview um die Weihnachtszeit gesagt habe. Da hat man Wünsche. Aber Spaß beiseite, ich würde mir schon wünschen, dass auch die Landesbanken ihre Kräfte bündeln. Es wäre allemal betriebswirtschaftlich sinnvoller, wenn sich die Landesbanken auf jeweilige Kompetenzfelder konzentrieren und dann dort investieren würden, als sich gegenseitig intensiven Wettbewerb zu machen und jede in jeder Metropole ein Büro eröffnet.

Schleweis: Die Landesbanken haben nach der Finanzkrise viel geleistet. Sie haben Bilanzsummen und Risiken abgebaut und ihre Geschäftsmodelle geschärft. Und die Anzahl nähert sich derjenigen, die wir einmal als optimal bezeichnet hatten. Aber natürlich kann man überlegen, etwa beim Auslandsgeschäft, inwieweit die verbleibenden Landesbanken ihre Zusammenarbeit im Sinne der Gruppe überdenken sollten. Die Zeiten der klassischen Landesbanken sind vorbei. Jetzt ist die Zeit, in der wir starke Spitzeninstitute – oder ein starkes Spitzeninstitut – brauchen. Die optimale Zusammenarbeit und Schärfung des Profils einzelner Landesbanken können einen Mehrwert für die Sparkassen erzeugen.

DSZ: Plädieren Sie für ein starkes Spitzeninstitut, also eine Girozentrale, und einige Spezialisten?
Schleweis: Wenn ich solche klaren Zielvorstellungen öffentlich diskutieren würde, wäre das die erste Voraussetzung dafür, dass ihre Umsetzung scheitert. Ich glaube, dass wir keine revolutionären Entwicklungen erleben, sondern dass wir uns evolutionär weiterentwickeln. Gemessenen Schrittes, aber zielstrebig nach vorn zu gehen, ist angemessen.

DSZ: Bedeutet "Evolution", dass man nur dann handelt, wenn ein Notfall vorliegt?
Schleweis: Das wäre ein falsches Verständnis von Evolution, wobei man rückblickend durchaus zu einer solchen Sichtweise gelangen könnte. Natürlich sind beispielsweise Fusionen, auch bei den Sparkassen, oft eher von Not als von ökonomischer Vernunft getrieben. Aber man hat in unserer Gruppe erkannt, dass es sinnvoll ist, Dinge vorauszudenken und dann diese Ziele präventiv zu verfolgen, bevor der Notfall eintritt.

Strohmaier: Eines darf man nicht vergessen: Die Entscheidungen fällen die Träger, da muss auch Überzeugungsarbeit geleistet werden, die oftmals über das rein Betriebswirtschaftliche hinausgeht. Wir sollten auch nicht vergessen, dass wir auch wieder Zeiten konjunktureller Eintrübungen erleben werden.

DSZ: Sind engere Kooperationen, wie sie etwa die öffentlichen Versicherer anstreben, ein Ersatz für Fusionen?
Schleweis: Kooperationen können sinnvoll sein; ich bin allerdings ein großer Anhänger der Subsidiarität. Warum die Leistungen der Versicherer regional erbracht werden sollten, erschließt sich mir indes nicht. Es gibt regional eingeführte Marken, die man fortführen kann. Aber man muss nicht die Infrastruktur mehrfach bereitstellen.

 
Zur Person: Der heutige DSGV-Präsident Helmut Schleweis war von 2002 bis Ende 2017 Vorsitzender des Vorstands der Sparkasse Heidelberg. In der Sparkasse hatte er 1973 seine Ausbildung zum Bankkaufmann begonnen und war rasch aufgestiegen. 2007 wurde Schleweis zum Landesobmann in Baden-Württemberg gewählt, drei Jahre später zum Bundesobmann der Vorstände. Ende 2017 wurde der 63-jährige an die DSGV-Spitze gewählt. Schleweis ist verheiratet und hat zwei erwachsene Kinder. © Darchinger

DSZ: In Bayern wurden ja schon gute Voraussetzungen geschaffen, Herr Strohmaier. Die VKB ist wie eine Holding organisiert, an die sich andere Unternehmen anhängen könnten…
Strohmaier: Die bayerischen Sparkassen sind mit ihrer VKB ganz zufrieden. Mir wird aber häufig gespiegelt, dass die VKB mittlerweile zu groß und zu stark für die anderen sei. Das kann ich nicht nachvollziehen, denn Stärke sollte eigentlich überzeugen.

DSZ: Die Sparkassen in Nordrhein-Westfalen nehmen einen neuen Anlauf, um die Provinzial-Gesellschaften in Münster und Düsseldorf zusammenzubringen. Wird der Knoten jetzt platzen?
Schleweis: Seit dem Brexit gebe ich keine Prognosen mehr ab. Wir haben unterschiedliche Eignerstrukturen und unterschiedliche Rechtsformen, das macht solche Schritte nicht einfacher. Dennoch ist es richtig, daran zu arbeiten. Wir warten gespannt.

DSZ: Bei den Landesbausparkassen sind die Eignerstrukturen weniger kompliziert.
Strohmaier: Einfach sind sie aber auch nicht, da vor allem die Unternehmenswerteanteile unterschiedlich in den Büchern der Eigentümer stehen. Deshalb müssen wir alle lernen, dass nicht jeder immer für sich das Maximum herausholen kann. Wir müssen nach einem Optimum für die Gruppe streben, von dem am Ende jeder profitiert.

Schleweis: Die Landesbausparkassen haben glücklicherweise schon eine Entwicklungsgemeinschaft für das OSPlus der Bausparkassen gegründet. Das ist ein erster Schritt. Was ich betonen will: Die Bausparkassen wie die Versicherer leisten gute Arbeit, aber aufgrund der geänderten Marktanforderungen und Kostenstrukturen ist es nicht mehr sinnvoll, so zersplittert aufzutreten. Sie brauchen nur die Marktanteile der Sparkassen mit denen der öffentlichen Versicherer zu vergleichen: Da zeigt sich das Potenzial, das wir ausschöpfen könnten, wenn die Leistungsfähigkeit höher wäre.

 
Zur Person: Walter Strohmaier (52) hat seine Ausbildung bei der Sparkasse Dingolfing-Landau absolviert. Mit 35 Jahren wurde der Diplom-Sparkassenbetriebswirt jüngster Vorstandschef aller deutschen Sparkassen bei der Sparkasse Dingolfing-Landau. Seit der Fusion der Sparkassen Dingolfing-Landau und Straubing-Bogen 2007 ist er Vorstandsvorsitzender der Sparkasse Niederbayern-Mitte. 2013 wurde Strohmaier Landesobmann der bayerischen Sparkassen, 2017 stellvertretender Bundesobmann. Seit Januar 2018 ist er Bundesobmann. © Darchinger

DSZ: Kommen wir zu den Sparkassen selbst. Wo sollten sie Prozesse standardisieren oder auslagern und dadurch effizienter arbeiten?
Schleweis: Ich bin ein Fan der selbstständigen Sparkasse, deshalb würde ich nie einer anderen Sparkasse einen Rat erteilen. Aber natürlich stehen wir alle im Wettbewerb, und hier gewinnt man, indem man für den Kunden einen Mehrwert erzeugt. Jeder Vorstand muss sich überlegen, ob sein Haus durch einen individuellen Prozess jeweils einen wahrnehmbaren Mehrwert für den Kunden erzeugt. Oder ob nicht durch standardisierte Backoffice-Prozesse Zeit gewonnen werden kann, die dort eingesetzt wird, wo wir wirklich unsere Stärken haben – im Gespräch mit dem Kunden.

DSZ: Wo stehen die Häuser, wo könnten sie hin?
Schleweis: Das ist von Prozess zu Prozess unterschiedlich. Das Potenzial wird deutlich beim beleghaften Zahlungsverkehr. Zu der Zeit, als ich in der Sparkasse Heidelberg angefangen habe, waren von 400 Mitarbeitern 50 Leute damit beschäftigt, Schecks oder Überweisungen zu sortieren. Das macht heute ein Dienstleister-Steuerer. Grundsätzlich wird es immer Aufgaben geben, bei denen man die Maßschneiderei braucht, etwa beim Private Banking oder Firmenkundengeschäft. Aber wenn Konfektionspreise bezahlt werden, lohnt sich keine Maßarbeit.

Strohmaier: Der Präsident hat gerade ein Wort gebraucht, das wir immer in den Mittelpunkt stellen müssen: Mehrwert, und zwar vom Kunden her gedacht. Wir wissen, dass der durchschnittliche Privatkunde nur noch einmal im Jahr in die Sparkassenfiliale kommt. Und bei diesem einen Mal muss ich den "goldenen Treffer" landen. Da muss ich dem Kunden Mehrwert bieten, er muss die beste Beratung bekommen, egal, wo und wie die Produktion abläuft.

DSZ: Bei den Sparkassen gab es zahlreiche Fusionen. Besteht die Gefahr, dass ein Netz austauschbarer Banken entsteht, die zu groß sind, um die regionale Nähe zu erhalten?
Schleweis: Wir müssen sehr darauf achten, diese Nähe zu erhalten, zumal durch die Regulatorik und damit verbundenen Aufwand gerade kleinere Sparkassen unter Fusionsdruck geraten. Solche Fusionen erfolgen nicht aus wirtschaftlicher Sinnhaftigkeit heraus; eine entsprechende Strukturveränderung durch Aufsicht und Gesetze halte ich für einen sehr ernsten Vorgang. Die Stärke der deutschen Wirtschaft ist im Mittelstand begründet, und mittelständische Unternehmen brauchen mittelständische Kreditinstitute, bei denen Entscheidungen vor Ort getroffen werden.

Strohmaier: Sparkasse muss immer Sparkasse bleiben, das ist für mich das entscheidende Kriterium für die Sinnhaftigkeit einer Fusion, neben der Betriebswirtschaft.

DSZ: Lässt sich der Fusionsdruck senken?
Schleweis: Es ist eine der Hauptaufgaben des DSGV, sowohl bei der Politik als auch bei der Bankenaufsicht Akzeptanz für die Anforderungen kleinerer und mittlerer Institute zu schaffen.

Strohmaier: Gerade die deutsche Politik muss ein Interesse daran haben, die Regulatorik einzudämmen, sofern sie die Kreditinstitute dabei behindert, ihre Aufgabe als Mittelstandsfinanzierer wahrzunehmen. Durch überhöhte Eigenkapitalanforderungen beispielsweise droht das Geschäft vielfach abgewürgt zu werden.

DSZ: Die Große Koalition hat sich für eine angemessene Regulierung ausgesprochen. Was erwarten Sie von der Bundesregierung?
Schleweis: Wir sind froh, dass sich die Bundesregierung in der Koalitionsvereinbarung klar zum Drei-Säulen-System bekannt hat. Das ist ja auch unsere Sicht der Dinge, dass wir in Deutschland diese drei Säulen brauchen, die Sparkassen, die Genossenschaftsbanken, aber auch die Privaten. Notwendig ist nun ein klares Bekenntnis zur Proportionalität, die übrigens im Interesse der gesamten Kreditwirtschaft liegt. Regulatorik darf nicht den Wettbewerb beeinflussen.

DSZ: Trotz ausufernder Regulatorik und niedriger Zinsen verkünden die Sparkassen Jahr für Jahr gute Ergebnisse, was auch auf gestiegene Kontoentgelte und Fusionen sowie Einsparungen bei Filialen zurückzuführen ist. Drohen Reputationsverluste, wenn die Kunden zwar mehr zahlen, aber dafür weniger Sparkasse wahrnehmen?
Strohmaier: Wenn der Kunde einen Mehrwert verspürt, ist er auch bereit, einen Preis dafür zu zahlen. Und der Mehrwert wird nicht dadurch gemindert, dass es vielleicht weniger Filialen gibt. Schließlich werden Geschäftsstellen nur dann geschlossen, wenn dies wirtschaftlich geboten ist. Die Sparkassen betreiben ja keine Kahlschlagpolitik, sondern optimieren ihre Filialnetze entsprechend der Nachfrage. Wenn man dies dem Kunden erläutert und zudem erklärt, dass qualifizierte Beratung ihren Preis hat, und dass gute Ergebnisse der Sparkassen notwendig sind, um künftigen Risiken vorzubeugen, sollten sich Reputationsverluste vermeiden lassen.

Schleweis: Nach meiner Erfahrung sind die Kunden offener für derlei vernünftige Argumente als es die mediale Berichterstattung mitunter nahelegt. So predigen Medien oft eine Kostenloskultur für den Finanzsektor, obwohl die Menschen wissen, dass Dinge des täglichen Bedarfs einen Preis haben, übrigens auch Zeitungen. Und wer genau hinschaut, erkennt doch, dass es nicht zutrifft, dass die Sparkassen sich aus bestimmten Regionen zurückziehen und damit zu deren Verödung beitragen, wie gern behauptet wird. Die Institute schließen ihre Filialen meist erst dann, wenn andere Marktteilnehmer längst abgewandert sind. Dass wir Filialen schließen, ist also nicht der Skandal, sondern ein Alarmsignal für gesellschaftlich-politische Versäumnisse. Es ist wichtig, dass die neue Bundesregierung sich für eine Angleichung der Lebensverhältnisse in den unterschiedlichen Regionen stark macht.

Das Gespräch führten Oliver Fischer und Peter Müller.

 
Von links: Walter Strohmaier und Helmut Schleweis im Gespräch mit Peter Müller und Oliver Fischer (vorn) von der SparkassenZeitung. © Darchinger