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01. Dezember 2017 - 08:30Kolumne 12/17: Projektmanagement

Strukturierte Digitalisierung als Erfolgsmodell

von Philipp Kaiser

Digitalisierung ist in aller Munde. BBL-Kolumnist Philipp Kaiser (Helaba) geht deshalb einmal der Frage nach, wie man dieses Thema angehen sollte. Die Landesbank Hessen-Thüringen treibt mit einem neuen Bereich die Digitalisierung strukturiert voran und setzt dabei auch von Start-ups eingesetzte Methoden ein.

Eine Kurzzusammenfassung finden Sie hier.

Philipp Kaiser (Helaba, Frankfurt/M.). (privat)
Denkt man über die Digitalisierung des Bankgeschäfts nach­, fällt den meisten Menschen als Erstes das Massengeschäft im Retailbereich ein. Hier finden sich schnell Ansätze, vorhandene Prozesse durch Standardisierung und Nutzung technischer Möglich­keiten fallabschließend den Kunden über digitale Kanäle anzubieten.

Für das B2B-Geschäft, vor allem im großvolumigen Firmenkundenge­schäft, war bis vor Kurzem oft zu hören, dass dieses Geschäft zu individuell sei. Eine Standardisierung wäre unmöglich und somit auch kein Ansatz und auch keine Notwendigkeit zur Digitalisierung vorhanden. Bei diesen Überlegungen ist jedoch meist zu kurz gekommen, dass jeder unserer Ansprechpartner auch Privatkunde ist und so erlebt, wie Banking heutzutage auch aussehen kann.
Um hier Ansatzpunkte für das B2B-Geschäft zu identifizieren und Projekte aufzusetzen, gibt es seit März 2016 in der Helaba einen eigenen Bereich, der sich der Digitalisierung der Helaba-Gruppe annimmt und dabei als Bindeglied zwischen Fachbereichen und IT agiert. Am Anfang stand eine umfassende Bestandsaufnahme bisheriger Aktivitäten in den einzelnen Einheiten, gefolgt von Workshops, in denen die Wettbewerbssituation vor dem Hintergrund der Digitalisierung sowie Ideen aus den Geschäftsfeldern aufgenommen worden sind.
Wesentlich für den Erfolg von Digitalisierungsmaßnahmen ist vor allem die hohe Kundenfokussierung, also die Ausrichtung auf deren Nutzen. In einem nächsten Schritt sind deshalb zunächst Kundengespräche geführt worden, um deren Bedürfnisse und Wünsche mit Blick auf die zunehmende Digitalisierung aufzunehmen. Diese waren in vielerlei Hinsicht hilfreich. Auf diesem Weg konnten die ersten Ideen verprobt und verfeinert werden. Darüber hinaus haben die offenen Gespräche den begleitenden Kundenbetreuern live am Kunden die Notwendigkeit aufgezeigt, sich verstärkt mit diesen Themen auseinanderzusetzen und alternative Ansätze zur Schaffung von Mehrwert zu finden.
Zu guter Letzt bekamt die Helaba von den Kunden positive Rück­mel­dungen auf Fragen zu ihren Wünschen und Bedürfnissen. Für uns überraschend war dabei die mehrfach geäußerte Rückmeldung: "Sie sind die erste Bank, die sich mit einer Gesprächsanfrage zur Digitalisierung an mich gewendet hat." Dies ist im Übrigen nur ein kleines Beispiel dafür, wie das Umgehen mit der digitalen Transformation zu einer Differenzierung auch im Firmenkundengeschäft führen kann.

Aktiv gestalten

Basierend auf internen Workshops und den Ergebnissen der Kunden­inter­views sind sechs Themen ausgewählt worden, um sie in einer ersten Umsetzungswelle weiterzuentwickeln. Um die Kundensicht zu unterstreichen, sind Themen an der Kundenschnittstelle als erstes angegangen worden. Hierbei sind bewusst bisherige Arbeits- und Vorgehensweisen aufgebrochen und zielgerichtet Methoden und Verfahren von Start-ups übernommen worden. Exemplarisch zu nennen sind an dieser Stelle agiles Projektvorgehen, Scrum und Design Thin­king.
Da die dafür erforderlichen Kompetenzen zum damaligen Zeitpunkt im Haus noch nicht ausreichend vorhanden waren, hat die Helaba exter­ne Unterstützung "eingekauft". Zwei externe Dienstleister haben die Projektteams dabei unterstützt, aus den Ideen ein entscheidungsfähiges Konzept zu entwickeln. Methodenwissen an die Projektteams zu vermit­teln, ist dabei ebenso ins Pflichtenheft geschrieben worden wie weitergehende Einblicke in den digitalen Wandel in der Wirtschaft zu geben. Auf der Suche nach der passenden fachlichen Unterstützung von außen hat sich schnell ein großer Markt an Dienstleistern aufgetan.
Inzwischen bietet jede Beratungsfirma Projekte im Digitalumfeld an, was ein wenig an die Zeiten des Goldrauschs erinnert. Schon nach wenigen Gesprächen bekommt man jedoch ein gutes Gefühl dafür, wer den digitalen Gedanken verstanden und verinnerlicht hat. Schwieriger war die Suche nach internen Projektmitarbeitern. Für uns aus dem Bereich Digitalisierung war klar, dass der jeweilige Product-Owner eines Teams, also der fachlich Verantwortliche für das Thema, immer aus einem Fachbereich kommen muss. Dies war für uns unabdingbar, um sicherzustellen, dass die Lösung später vom jeweiligen Fachbereich angenommen und ihre Implementierung vorangetrieben wird.
Die zusätzliche zeitliche Belastung sowie die bis dato unbekannten Vorgehensweisen haben jedoch dazu geführt, dass die Suche nach Product-Ownern wie nach Projektmitarbeitern teilweise schwierig war. Dies hatte zur Folge, dass eines der ursprünglich ausgewählten Themen nicht in die Design- bzw. Konzeptphase übernommen werden konnte, weil sich dafür kein Projektteam gefunden hat.
Im Juni ging es begleitet durch die externen Trainer los. Bei der Zusam­menstellung der fünf Projektteams ist darauf geachtet worden, Kollegen aus der IT von Beginn an einzubeziehen, um ein gemein­sames Pro­jekt durchzuführen. Während eine Digitalagentur drei der fünf Teams begleitet hat, sind die beiden anderen Teams durch ein speziell qualif­iziertes Team eines IT-Dienstleisters unterstützt worden. Dabei haben wir uns für zwei unterschiedliche Herangehensweisen entschieden: zum einen den klassischen Design-Thinking-Prozess und zum anderen den Aufsatz mit einem auf drei Tage verkürzten Design-Sprint.
Der wesentliche Unterschied liegt darin, dass bei dem Design-Sprint in drei komprimierten und intensiven Tagen schon eine erste Idee für das Produkt bzw. den Prototyp entsteht, die in den folgenden Wo­chen weiterentwickelt und detailliert wird. Auch beim Design Thinking entsteht über die Projektlaufzeit von rund drei Monaten ein Prototyp. Die Schritte dorthin werden jedoch – vereinfacht ausgedrückt – ausführlicher und sukzessive durchlaufen, das Konzept entsteht über die Zeit. Alle Vorgehensweisen binden Kunden und sonstige Anwender allerdings immer, und die zum jeweiligen Zeitpunkt erarbeiteten Ergebnisse werden ständig itineriert. Neben der Entwicklung eines Prototypen mussten die Teams aber auch eine Unterlage für die Vorstellung der Projektidee, deren Nutzen sowie eine erste Implementierungsplanung (inkl. Releaseplanung, Budget- und Ressourcenbedarf) erstellen. Diese wesentlichen beiden Ergebnisse der Designphase sind dem Lenkungsausschuss zur Entscheidung hinsichtlich der anschließend anstehenden Implementierung vorgestellt worden.
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  1. Strukturierte Digitalisierung als Erfolgsmodell
  2. "Think big, start small, move fast"
  3. Fazit
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