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| Filialstrategie

Wie die Filiale zum Erfolgsfaktor wird

Die meisten Dienstleistungen lassen sich digitalisieren. Doch zwei Thesen zeigen, wo der Mensch und im Fall der Sparkasse der Berater vor Ort gefragt bleiben wird.

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Obwohl die Konsolidierung von Sparkassenstandorten spürbar zurückgegangen ist, lassen sich Standortstrategien voneinander differenzieren: Während eine Vielzahl der Häuser den Effizienzfokus in den Vordergrund stellt, nutzen einige Sparkassen zum Beispiel mobile Geschäftsstellen, um in der Fläche präsent zu bleiben. Es stellt sich die Frage, welche Zukunft die Sparkassenfiliale hat und wie der stationäre Vertriebsweg zu bewerten ist. Hierzu werden zunächst zwei Thesen aufgestellt, die anschließend diskutiert werden:

  1. Jede Form der Kundeninteraktion im Privatkundengeschäft einer Sparkasse lässt sich mithilfe von Digitalisierung substituieren.

  2. Alle Sparkassen in Deutschland sind von den gleichen exogenen Faktoren betroffen, die in ähnlichem Maße auf die Kreditinstitute einwirken. Trotzdem sind einige Sparkassen mit dem Festhalten an einer starken Filialstrategie erfolgreich, so unter anderem die OstseeSparkasse in Rostock oder die Salzlandsparkasse in Staßfurt.

Digitalisierung als Surrogat im Privatkundengeschäft

Die Sparkassen sind in der digitalen Welt angekommen. Die Banken haben sich im Privatkundenbereich Omnikanal ausgerichtet und die Sparkassen-App ist Deutschlands meist genutzte Banking-App. Mit Einführung der Internet Filiale Version 6 wurde die Voraussetzung für eine umfassende mediale Betreuung gelegt.

 
Wird der Sparkassenbus das Gesicht der Filiale vor Ort werden? Oder doch der digitale Zugang? Oder ist der Filialabbau an seine Grenzen gestoßen? © dpa

Viele Sparkassen haben mittlerweile ein Kundenservice-Center als multikanale Drehscheibe im Haus installiert. Blickt man über den Tellerrand kann man ähnliche Vorgehensweisen im gewerblichen Bereich, unter anderem bei der Implementierung des neuen Firmenkundenportals oder der Einführung des Business-Centers, beobachten. Diese Ausführungen unterstreichen These Nummer eins, welche das Privatkundengeschäft einer Sparkasse als digitales Konstrukt oder Markennamen verortet. Für viele Befürworter der New Economy endet die Thesendiskussion an dieser Stelle.

Als Advocatus Diaboli könnte man nun anführen, dass Schließfächer oder Münzzählautomaten Bestandteile der Kundeninteraktion sind, die nicht digitalisierbar sind. Kundeninteraktion beinhaltet jedoch mehr als reine Produkt- und Dienstleistungserbringung. Emotionen und Erlebnisse, die mit der Sparkassenfiliale verbunden werden, lassen sich nicht digitalisieren. Ich spreche hier von Erinnerungen an den Weltspartag, an dem freudige Kinderaugen darauf gewartet haben, ein Geschenk im Gegenzug für die schwere Spardose entgegenzunehmen.

Es lassen sich positive Emotionen mit der Sparkassenfiliale „um die Ecke“ verbinden. Als Beispiel sei der lächelnde Sparkassenberater genannt, der einem zum Immobilienerwerb gratulierte. Emotionen und Kundenerlebnisse sind nicht immer mit positiver Energie verbunden. So erinnern sich vielleicht einige an die Abwicklung des Nachlassfalles von Großeltern oder Eltern, bei dem die Sparkasse zur Seite stand.

Insgesamt kann also festgehalten werden, dass These Nummer eins korrekt ist, definiert man Kundeninteraktion als bloße Produkt- oder Dienstleistungserbringung. Sparkassen sollten sich jedoch an ihrer Kern-DNA ausrichten und weiterhin Emotionalität in die Kundeninteraktion einbringen. Die Sparkasse hat ein Gesicht und dieses Gesicht gehört nicht jemanden in einem weit entfernten Callcenter sondern Freunden, Verwandten oder Vereinskollegen.

Der Unternehmer vor Ort als Wettbewerbsvorteil

Im Kontext der zweiten These lässt sich festhalten, dass alle Sparkassen von ähnlichen exogenen Faktoren betroffen sind. Neben der bereits angesprochenen Digitalisierung lassen sich das ökonomische Umfeld, die gesellschaftliche und demographische Entwicklung, das Wettbewerbsumfeld und die regulatorischen Rahmenbedingungen anführen. Nun gibt es einige Häuser, die stark am stationären Modell festhalten. Oftmals lassen sich gerade dort überaus positive Betriebsergebnisse feststellen.

 
Die OstseeSparkasse in Rostock gehört zu den Instituten, die mit dem Festhalten an einer starken Filialstrategie erfolgreich ist. © dpa
Möglicherweise sollte das Wort „Trotzdem“ in These Nummer zwei ersetzt werden: Weil Sparkassen an einer starken Filialstrategie festhalten und unter anderem den Unternehmer vor Ort als Wettbewerbsvorteil herausstellen sind sie erfolgreich. Ein Blick ins Ausland unterstützt diese Argumentation: Die Metro Bank in London erzielt mit ihrer stationären Ausrichtung stärkere Wachstumsraten als das FinTech-Unternehmen Revolut im Geschäftsgebiet.
 

Die mBank in Polen, als digitaler Pionier in Europa bekannt, eröffnet verstärkt Filialen in Form des mKiosks. Alle Filialbanken, die aktuell erfolgreich sind, haben eine Gemeinsamkeit: Das Kundenerlebnis (These 1) steht im Mittelpunkt und die Ausrichtung der Mitarbeiter vor Ort ist im Höchstmaß unternehmerisch geprägt. Es lässt sich festhalten, dass eine gezielte Effizienzausrichtung, die viele Sparkassen aktuell verfolgen, eine richtige Strategie darstellt. Vor allem Standardisierungen im Rahmen der Prozesse und des Kernbankensystems sind notwendige Bedingungen, um weiterhin am Markt vertreten zu sein. Notwendige Bedingungen führen allerdings nicht allein zum Erfolg.

Die hinreichenden Bedingungen, die unter anderem im Menschen vor Ort den Unterschied sehen, sind Erfolgsfaktoren. Sparkassen, die im Privatkundengeschäft erfolgreich sein wollen, müssen die Mobilisierung ihrer Vertriebsmannschaft fokussieren und unternehmerisches Denken stärken. Das Kundenerlebnis wird mithilfe eines uneingeschränkten Dienstleistungshabitus ausgelöst.

Es ist unbestritten, dass alle Sparkassen ihr stationäres Vertriebsnetz auf den Prüfstand stellen sollten. Jedoch kann die Sparkassenfiliale vor Ort der entscheidende Wettbewerbsfaktor sein, wenn er artgerecht eingesetzt wird. Das Team in der Sparkassenfiliale „um die Ecke“ gilt es zu emotionalisieren. Nur ein emotional aufgeladenes Vertriebsteam kann Kundenerlebnisse generieren, an die man sich noch Jahre später zurückerinnert.

Der Autor Matthias H. Jahnke (MBA) ist Manager bei der EGC Eurogroup Consulting in Frankfurt am Main